RDM052成功产品经理学员版.ppt

* * 产品计划、平台计划、技术研究计划、资源需求计划； * 市场细分有利于企业进行市场机会分析，发现新的市场机会，开拓和占领新市场。 市场细分有利于企业用较少的营销费用，取得较大的经济效益。这是因为企业通过市场细分，选定目标市场，就可以制定最佳营销战略，提高竞争力。 * 地理位置：毛泽东，统一； 人口特征：性别； 使用行为：用量，渠道； 利润潜力：高端市场； 价值观：日本，买这部雷克萨斯可以说是出于一种“安全感”。一来喜欢它没有奔驰、宝马那么张扬；现代： 规模： 应用水平： * * * 如果发现这样的人，挖过来 * * 女性卫生巾、超市去收费体验产品 通用汽车、OPPO、观察医生、一只手不能收起BB车、 了解客户的业务流程 自己和客户是不同的（高手与低手） 间接询问、局部功能而不是全部、最失败和最成功的使用产品的情况、有些客户不善于表达、客户先发牢骚/不要辩解 以场景为中心，不以产品为中心。游戏软件一键切换到WORD？ * * * * * * * （如：市场部、用户服务部、制造部等） * * * * 矩阵式组织的难点 为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整 需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益 双重报告制度引起矛盾和混乱 渠道的增生可能会导致信息的阻塞 责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难 产品开发结构化流程的特点 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 流程关键要素分析（案例） 概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段 计划的作用 制定产品开发项目计划 研发项目计划常见问题（一） 不重视计划，为做计划而做计划 项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目 计划目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际 项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实 缺少历史项目的度量数据收集，缺少经验借鉴 项目计划没有分层分级，不具可操作性 研发项目计划常见问题（二） 工作任务分解不全面，受突发事件影响大 计划不考虑资源的配合和产品间的关联 计划更多局限研发部门内部，没有贯穿全流程 各个领域计划缺少协同，交接不顺畅，等待多 单纯的进度计划，缺少质量、成本、沟通等计划 计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵 项目计划管理的核心过程 活动排序 范围计划 活动定义 活动工期估算 进度计划制定 范围定义 资源计划 成本估算 项目计划制定和控制 风险管理计划 风险管理 成本管理 时间管理 范围管理 综合管理 质量管理计划 质量管理 成本预算 项目进度管理分为5个步骤 活动排序 活动定义 活动工期估算 进度计划制定 项目计划控制 产品经理如何监控整个项目 项目业务计划 项目进度计划 项目资源计划 项目风险计划 项目质量计划 日志 例会 度量 评审 审计 分析 会议 是否 偏差？ 是否重 估计？ 提交偏差报告 项目报告 工作日志 Timesheet QA报告 审计报告 偏差申请 例外报告 项目计划 工作移交表 CSA 估计记录 估计报告 持续的影响分析、变更控制 重估计 Quick Wins 1、 2、 3、 4、 5、 课程目录 2. 产品管理 概述 1、案例分析 3. 产品经理定位 6.产品经理的培养 4. 产品规划管理 5.产品开发管理 单元六、产品经理的培养 常用的产品经理培养方法 岗位轮换 培养全流程的意识，换位思考 自我批判 善于总结成功的经验和失败的教训 导师制 团队的学习和培养，定点辅导 参加学习 参加相应的系统培训课程，与业界产品经理交流 正式的产品经理培养方法――资源池 什么叫资源池 把具有潜力的产品经理组织起来，有计划的进行培养，形成一种梯队 建立资源池的目的 能够合理、高效的选拔和培养成功的产品经理 资源池建立的原则 以产品经理的技能模型为基础，兼顾现实情况 制度建设和人员选拔同步互动进行 培训和培养相结合 资源池的运作流程 产品经理的筛选 资源池的运作机构及职责（一） 人力资源部（其他干部培养的部门） 审批产品经理的筛选标准和认证方案，解决资源池运作中需要协调的重大问题 负责培训课程的开发 协调执行培养计划，负责计划监控，及时协调计划实施过程中出现的问题 负责产品经理的筛选，候选人的培养计划的制定与执行，候选人的评估，产品经理的分配和释放，并及时维护与更新引导者技能信息库 资源池的运作机构及职责（二） 各产品线 按照产品经理的筛选标准，积极作好产品经理候选人的推荐工作 配合实施产品经理培养计划，同时配合实施产品经理释放工作 为产品经理提供实际锻炼的机会并作好实战培养 资源池工作推进的三个步骤 启动阶段－》发明阶段－》推行阶段 案例：产品经理职业化的培训实施 产品经理套餐培训分多次实施，每次采取封闭培训1~2天，培训课程共需要50余小时 采取分批培训，定期组织的培训方式