解决海尔集团环境威胁的对策(修订本).docVIP

解决海尔集团环境威胁的对策: 1、海尔多元化战略到了必须调整的时刻 清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长的关键所在，但从目前的情况来看，海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题，也就是说,海尔的多元化业务领域必须重新调整,海尔的未来业务和种子业务还需要进一步考证和推敲。 （1）应当重组现有业务。按照GE公司的“数一数二” 原则, 缩减业务范围,整合现有业务。多元化经营可以划分为主导型、关联型和非关联型三种类型。美国、日本等国成功的大公司大都采用主导型和关联型多元化经营,其效果很好。在业务发展方面,海尔在家电领域积聚的优势已经足够支持企业的成长,并无冒风险涉足过多领域、过多行业的必要。 当整个市场供过于求时，将会产生新的替代物。真正的利润会来自于这样的公司：它并不是第一个生产出冰箱的公司，而可能是那些有能力向同一用户卖出四台冰箱的公司--它提供的产品的质量，使得客户能够持续不断地购买它的产品。当原来的产品被淘汰，客户仍然买同样厂家的产品，这就是客户忠诚度。 海尔应当抓住了淘汰的规律，知道客户在淘汰时的购买倾向，一直跟进客户不断变化的需求。海尔有不同的产品，他们的核心价值就是他们的品牌。如果海尔只是忙于进入越来越多的产品领域，伊莱克斯或者LG却只专注于自己有优势的产品，它们就会得到那些淘汰产品时的客户，得到他们的多次购买。 实际上对客户的长期拥有，降低了企业的营销费用，这就不用花很大代价去找新的客户，而是维护旧客户就可以了。海尔应该积极利用中国作为新兴市场的优势，关注如何在现有的优势领域内留住那些长远的客户，注重于长期获利，注重获得忠诚客户，获得多次购买。 （2）重新界定自己的未来业务和种子业务,谨慎处理多元化扩张。在这个过程中必须注意两方面,一是新进入领域应当和原有业务存在某种程度的协同。如果一味强调产业吸引力和整体销售额的增长, 而忽视了新进入领域和原有业务之间应有的协同问题,则必然会影响企业的协调发展和持续成长。事实上,协同效应对多元化战略的成功是必不可少的,没有这种协同效应多元化经营就没有相对于专业化经营的优势。二是多元化扩张不应以牺牲战略产业的发展为代价。如果以多元化扩张作为“未雨绸缪”之举,分散企业有限的资源去发展所谓的“新兴产业”,结果丧失战略产业发展的良好时机,则是得不偿失的。 2、跨国并购是海尔全球化的最佳选择 海尔要健康持续地发展，必须在国际市场有大的作为才行,这一点是毋庸置疑的。但是在美国、日本、韩国的电子业巨头正在把家电生产中心搬到中国利用中国廉价劳动力的同时,可海尔却逆势而行,实行三位一体战略，去美国投资生产家电，以求实现海尔的本土化。在美国生产家电,材料、渠道、营销、人力等成本太高，成功的难度很大。对比自我发展和跨国并购两种全球化模式的优劣，跨国并购是海尔全球化的最佳选择。 自我发展模式的优点是企业独立行使决策管理权,不受外来因素干扰,可以充分地行使企业意志,但是存在开发周期长,进度慢,成效不明显等缺点。另外,实施自我发展模式还有一个非常重要的前提, 那就是企业必须在国内具有较强的嵌利能力,否则难以承受一定时期内国际化带来的亏损。问题是，中国企业普遍不具备强大的赢利能力,中国品牌的国际影响力更小,基本上都是三流品牌的角色。这样的品牌影响力很难对市场形成拉动力。这就是为什么海尔走出国门长达十年之久,国际市场仍然没有形成实质性贡献原因就在于品牌形象弱。而并购借助别人现成的品牌、工厂、渠道资源进行市场开发, 省时、省力、有效。但缺点是整合风险比较大。 可以说,两种模式各有利弊，让中国的家电企业感到左右为难。但是跨国并购更适合中国企业。因为跨国并购风险固然大,但是,自我发展模式的时间成本更大当今企业的竞争已经成为全球竞争,而国际市场空间资源是有限的,竞争对手占去一份,则本土企业就少一份机会,因此,在竞争对手尚未完成国际战略布局之前,进入并完成国际市场架构,比“老牛拉破车式”的自我发展模式,至少可以节约大量时间成本。这一点在联想并购业务中显露无疑,联想认为,自我发展所需要的投资比并购还要高许多倍,而且在时间上花上年也未必能建立起一个国际级品牌。而此次并购买到了“能解决自己问题的业务”,即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链,这是联想实现国际化必不可少的战略资产。 人们说海尔是“海”。既然是海，必当有如海一般的博大和广阔。我们希望，海尔不仅有着接轨国际化的视野，有着做世界品牌的雄心，有着敢为天下先的胆识，有着永远追求卓越的愿景，当这些最终被贯彻为日事日清、聚沙成塔的实际行动时，海尔的“海”更多是指一个可能成为如GE、沃尔玛那样的全球标杆企业的高度、气度和格局。