东方航空集团公司财务管理体系咨询项目建议书.ppt

财务管理体系项目建议书 第一部分：项目建议方法论 第二部分：项目计划、人员、费用预算、经典案例 第三部分 ：附件 东方航空集团基本资料 大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤 大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤 集权、分权适度原则。首先保证公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，在此基础上实行适度的分权 权责利均衡原则。权责应是对称的、均衡的；责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的； 大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤 环境风险 1. 竞争者 － 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势 2. 敏感性 － 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应 3. 股东关系 － 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力 4. 资本的可获得性 － 公司可能无法筹措到足够的资金来支持自 身发展 流程风险－营运风险 1. 客户满意 － 由于对客户服务不够重视造成营业额下降 2. 人力资源 － 岗位人员资格和能力不够 3. 产品开发 － 新产品无法被市场接受 4. 效率 － 企业效率底下令成本高居 5. 能力 － 企业生产能力过剩或者不足 流程风险－财务风险 流程风险－授权风险 流程风险－信息处理 /技术风险 流程风险－廉正风险 决策信息风险－营运风险 决策信息风险－战略 环境监视 － 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略 业务组合 － 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化 价值评估 － 管理层没能从战略角度评估某项业务 衡量标准 － 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致 决策信息风险－财务 预算和计划 － 预算和计划不切实际，无法执行 完整性和准确性－ 企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况 会计信息 － 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等  企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。 企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。 大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤 大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤 平衡计分卡体系 应在组织的每一个级别应用平衡分数卡： --第一级：企业整体业绩 --第二级：部门业绩 --第三级：个人业绩 每一个分数卡不是孤立的， 应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。 大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤 附件1—有色金属行业的关键控制流程-管理流程 附件1—有色金属行业的关键控制流程-业务流程 附件2—中华咨询企业风险识别模型（例） 完善的内部控制体系，是人、财、物三维之间的“无缝”整合。 1．控制环境 2．风险管理 3．控制活动 职责分工 4．信息与沟通主要包括以下内容： 5．监督 环境风险 1. 竞争者 － 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势 2. 敏感性 － 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应 3. 股东关系 － 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力 4. 资本的可获得性 － 公司可能无法筹措到足够的资金来支持自 身发展 环境风险（续） 5. 灾难性损失 － 自然灾害给企业造成巨大的损失 6. 政策.法规风险 － 由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失 7. 行业风险 － 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中 的优势地位 8. 金融市场风险 － 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产 造成损失 流程风险－营运风险 1. 客户满意 － 由于对客户服务不够重视造成营业额下降 2. 人力资源 － 岗位人员资格和能力不够 3. 产品开发 － 新产品无法被市场接受 4. 效率 － 企业效率底下令成本高居 5. 能力 － 企业生产能力过剩或者不足 流程风险－营运风险（续） 6. 表现差异 － 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距 7. 时间拖延 － 业务流程耗时过多 8. 存货遗失 － 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损 失 9. 符合 － 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无 法完成企业的预期目标 流程风险－营运风险（续） 10. 业务中断 － 企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员 的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利 影响 11. 采 购 － 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本 偏高，影响企业产品竞争力 12. 商品定价 － 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期 合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失 流程风险