某大型集团公司组织与运营分析报告和建议.ppt

可改进的地方 当前的情况 主要发现：项目管理 未能为正在增加的项目经理人的需求建立足够人才储备 中级管理人员岗位频繁变动以满足新工厂的需要和前任项目经理人变动造成带来的空缺 某公司的项目管理系统运作良好 明确的项目目标 完善的工作计划 经常的项目回顾进一步和调整 项目管理 “新的任命(1)出乎意料……我花了大量的力气来开发市场，建立管理体系并与合作者建立良好的关系，我同时也开始执行中长期计划……我理解新市场迫切需要有经验的管理人员……但是坦白的讲，我担心我的继任者能否理解并继续我的计划……” “每个人都希望看见自己的努力得到回报，相对于加工资我更愿意得到那样的机会……” “几乎所有工厂的总经理都已被换人并被派往新建成的工厂……他们原来的助手或从外部聘用的新员工接替了他们的岗位……鉴于目前紧缺的人力资源这是我们唯一的选择……” (1) 任命通常是工厂的总经理，不仅负责建造还要负责建成后的运营 资料来源：某公司 项目管理 新工厂筹集 新工厂运营 需要的技能 轮岗还是留任？ 设备安装和调试的经验 基建管理能力 与合作者的谈判技巧 综合管理能力 生产规划管理能力 人力资源管理能力 轮岗 留任 原理 更强调技术专长,筹建中积累的知识经验能迅速运用于以后的工厂 “以项目为基础的” 更强调“软技巧”并需要时间来形成对市场和产品的理解 通常需要长期的规划和连续的执行 项目管理 缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求 对中层经理频繁地进行调整以填补新工厂的职位以及他们离开后的空缺 设立项目经理人才库进行储备和培训，并使他们在项目之间流动 为所有项目经理设立项目经验共享平台 分别委派新工厂的总经理和项目筹建经理 项目管理 问题 可能的下一步 综述 主要发现 项目建议 实施计划 机会 组织架构重组 描述 绩效考核与激励机制 加强管理重点和提高员工工作积极性, 通过 设计新的绩效考核指标 将绩效考核指标与激励机制相联系 系统化绩效管理和控制 上述工作侧重于高级管理层, 销售和生产 突出管理组织重心,提高职能部门能力和责任,通过 设计新的组织架构 描述新的岗位职责 发现并解决潜在的责任冲突 主要发现 建议 通过以下措施调动高级管理层的工作积极性，明确其工作重点 设计一套新的绩效考核指标 – 与公司发展战略和岗位描述相联系 建立信息数据库来支持绩效考核体系 将薪资激励机制与绩效考核联系起来 为关键绩效考核体系增加人力投入 建立绩效考核执行小组 系统化绩效管理和监督体系 建立绩效考核委员会来管理和监督绩效考核体系 某公司高级管理层的关键绩效指标考核体系正在建设中，但是 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 多数关键绩效指标只是定量的指标 考核结果与奖励系统不明确有关 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系 组织/关键绩效 1 2 3 4 5 主要发现 当前各个销售公司的组织结构和薪资体系有很大的不同 一些销售公司已经引入绩效考核机制，但主要以定性考核为主 当前各个工厂都有各自不同的绩效考核体系 一些工厂的考核体系已较为完善（如，利乐厂的考核体系） 工厂厂长的岗位设有明确的绩效考核指标 建议 为销售公司总经理和销售队伍设计了新的绩效考核指标 组建销售体系绩效考核体系实施小组 在所有销售公司中分阶段地部署绩效考核体系 协调当前的组织结构和薪资体系 建立绩效考核数据库 将绩效考核与薪资挂钩 为工厂厂长和班长设计新的绩效考核指标 建立生产体系绩效考核的组织结构和实施小组 建立数据库和数据采集流程 将绩效考核与薪资挂钩 生产 销售公司 组织/关键绩效 1 2 3 4 5 6 7 强大的区域控制 – 但总部职能的设定不明确 本地和地区功能优化 – 但以牺牲全国的优化为代价 人力资源管理，信息系统和企业规划职能有一定欠缺 主要体现在上述部门人力投入不足，预算不足和专业技能的欠缺上 许多部门存在不止一条的向上汇报线 明确组织结构的管理重心,职能界限和责任 改变汇报路线以实现职能划分优化 设立地区生产经理 加强营销职能在总部与地区间的联系和合作 统一采购职能 为一系列业务支持部门确定新的部门职能，直接向总裁汇报以获得更大的权利和实现更多的可视性 信息 人力资源 企划 整合行政部门的汇报路线 主要发现 建议 组织/关键绩效 1 2 3 目录 综述 主要发现 项目建议 绩效考核与激励机制 设计原则 高层管理人员的绩效考核指标和激励机制 销售系统的绩效考核指标和激励机制 生产系统的绩效考核指标和激励机制 组织结构重组 实施计划 我们怎样才能创造和开发竞争优势 与价值创造相关的战略