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1. 从我的角度谈谈我院现状及存在的问题。
从我的角度看,对我院现状及存在的部分问题列了一张表,如下:
我院现状 存在的问题
人员规模: 200~250 人 不大
主营收入: 5000 万~ 1 个亿 不高
目标市场:多是投资额小于 10 亿元的石油 很少涉及总承包( EPC)项目的市场
和化工相关建设项目,其他工程公司的分
包项目
发展定位:工程公司 多数员工观念滞后,对未来模糊不清
业务范围:咨询、工程设计 EPCM、EPC 项目很少
综合竞争力:国内一般,本地较大 国际:小或者无
管理模式:质量、费用、进度管理; 体系建设逐渐完善,有待落实,项目
管理者对公司的影响较大 管理有待加强
营销管理:大多按项目建设费用一定比率 商务报价和营销能力一般;财务管理
收取,有的按人工时报价 不具备融资能力
项目管理:职能式管理为主 矩阵式管理较弱
激励机制:提成制(+年薪制) 项目不足的情况下人心不够稳定
客户群体:分散,广泛涉及精细化工等相
关领域;其他工程公司
技术管理:业绩广泛,多而不精 缺乏核心技术,基础管理能力一般
人才培养:自我培养,合作单位培养,人 培养体系较弱。有素质的人才规模无
才流动相对稳定 法在短时间内克服
2 .对于我院的发展的建议和意见。
(1)在一般情况下,中小型设计院向工程公司转型是必然的选择。适合转
型的体制是前提。
(2 )在转型的方式上,不对现有模式做根本的变革,不冲突设计业务的地
位,较稳定的为总承包业务的培育提供宝贵的时间和资源。 但这对我院高层的战
略规划和对时机的把握能力有较高的要求,且需要付出一定的协调成本。
1
(3 )观念滞后、资源有限、市场竞争激烈是实实在在存在的困难。通过提
高人员的素质、项目管理的控制水平,与其他工程公司合作,组成“联合体”来
承接项目,寻求与领先的工程公司(包括国外的)合作的机会,一定程度上可以
克服困难。
(4 )可以先一步的培育公司的软实力:项目化的组织结构、设计管理(强
化矩阵式管理)、报价管理(重视和控制前期报价) 、项目管理(推进项目经理负
责制)、技术质量管理(适合自身特点、不断完善) 、流程化管理等。
(5 )干三维配管起家,找机会跟老外合作,干配管,收美元。然后由外入
内,靠替老外做项目时收集的资料,自己做工艺包,掌握核心技术,国内也有这
样的先例。
3.所在部室现状,我认为一个合格的部室领导需要具备什么素质和能力。如果
我是部室领导,我会怎么做?
部室现状: 质量体系逐渐规范和加强, 运行机制逐渐规范。 有的项目专业分
工不很细致,专业接口少,界面宽泛;工作强度有时较大,有时没活干,这和项
目的特点也有一定的关系; 校核没有严格的专业校核内容表, 只靠校核人员自己
把握;和其他专业分配产值时得不到部室领导支持; 有综合能力强的人, 专业能
力深度又略显不足;师傅带徒弟没有一套流程, 有时和项目不足也有一定的关系。
智、信、仁、勇、严那是对院长的要求,我认为合格的部室领导:要有很强
的责任
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