斗山中国法人MBO绩效考核方案.ppt

个人KPI设定格式 划分 有关? KPI 主要任务 个人 KPI 备注 战略性课题 KPI 原有 业务 KPI N/A 部门/组 : 职位 : 姓名 : 说明 按照KPI种类划分 战略性课题 KPI : 与? KPI及目标实现有关的 KPI 原有业务 KPI : 为了测定个人原有业务完成程度的 KPI 与各组KPI有关的战略性课题KPI， 应填写? KPI 填写目标 Cascading Matrix里的个人主要任务 设定并记录可以测定任务/活动进行程度的KPI 个人的 KPI设在7项以内， 不可超过10项 A B C D A B C D ② 个人 KPI 设定 设定个人的KPI并在下面表格中填写 SAMPLE KPI及目标(草案) 设立– KPI Cascading Guideline 上级组织 KPI = 个人 KPI 上级组织 目标值 = 个人 目标值 KPI 类型 目标分配原则 个人直接负责上级组织目标的 KPI 1 2 间接共享上级领导的业绩 3 部门/组或个人共同实行业务 例 领导 KPI = ∑个人 KPI 领导目标值 = ∑ 个人目标值 4 虽不属于上级领导的KPI，但属于部门内原有业务 另设KPI 年末库存 100个 工厂总括 配件购买部门 年末库存 100个 公司销售额 100亿 CFO首席财务官 经营管理部 公司销售额 100亿 营业额 10亿 建设机械营业 北京分社 营业额 6亿 上海分社 营业额 4亿 新产品开发 10件 研究开发组 品质管理部 领导 部长 KPI 权数设定指引 考虑下面几个项目，综合判断KPI各项的相对重要程度 [ 战略性重要程度 ] 目标实现后的结果将对公司和本组有多大的贡献？ [ 难易程度 ] 实现目标的难易程度如何? 为了实现目标需尽多大的努力? [ 业务比重 ] 在个人实行的整个业务中占有多大的比重？ 各个KPI的权数的合设为管理者：70，职员： 90 将5设为KPI 权数的最小单位 个人目标设定 设定各个KPI 权数指引 扩张的目标（Stretched Goal ） 与上一年的目标进行比较，制定挑战性的目标水准 与上级组织目标连接 完成个人的目标便能实现上级组织目标的形势 与个人的职责/责任及能力相辅 考虑自己的职责，责任，能力， 不要把目标设定的太高也不要太低 在限定资源内可实现的可能性 在现有的时间和人力/物力资源内， 设定尽最大的努力便可实现的目标水准 3 1 2 4 目标水准设定指引 个人目标设定 目标水准设定指引 评估遵守日程程度 评估Output Quality 战略课题评估 (非定量性评估) 评估项目* 评估方法 为了推进战略课题，是否达到主要日程计划 为了达到战略目标，制定milestone计划 评估相比目标的milestone推进业绩，决定业绩等级 课题推进Output的Quality或者今后预期成果的定性评估 具体定义评估是否达到战略目标的主要成果、 Output、Activities等 综合评估，战略执行结果是否达到事前定义的目标水平 ＋ 1. 评估概述 2. 目标制定方法 3. 业绩评估方法 1. 评估概述 2. 目标制定方法 3. 业绩评估方法 针对无法定量的评估项目，事前具体制定目标之后，评估执行成果或者Output的 Quality 以及遵守日程情况 * 项目之间的比重应考虑每个课题的特性之后决定 (Quality 评估比重 + 遵守日程的评估 = 100%) MBO(战略部门) 定性评估方案 设定目标 Target 充分达到战略目标的评估标准 相比竞争公司占据优势或者平等水平 相比目前水平有显著改善 评估等级 等级标准定义 S A B C 评分* 120 100 90 0~70** * 考虑到Cap是显著超出Target，T/H是战略目的有一定程度达到Target的水平，因此将评分级别设置成+20，-10 ** C级，考虑到业绩水平，给予0分到70分 具体定义能够评估是否达到战略目标并可测量的成果、可视的Output、Activity 导出定量KPI时，设定三个标准的目标；非定量KPI时，只设置Target标准的目标 Outstanding Performance 显著达到Target标准 制定目标时，无法预计的例外成果标准 Target Performance 充分达到战略目的(成功的定义)标准 Acceptable Performance 部分事项达不到Target，但是大体上达到战略目的 Unacceptable Performance 整体上达不到Target水平，战略目的非常低