绩效考核p教材pt.ppt

举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人： XXX 职 位： 大客户部经理 直接主管： XXX 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 评估来源 所占权重 完善《达 客户管理 规范》 修订后的 《达客户 管理规范 》 2000年8 月底 职责明确 流程清晰 规范体现客户 的需求 主管评估 20% 完成对大 客户的销 售目标 大客户的 数量 销售额 客户保持 率 2000年 12月底 大客户的数量 达到30个 销售额达到 2.5亿元 客户保持率不 低于80% 销售记录 50% 调整部门 内的组织 结构 新的团队 组织结构 2000年2 月底 能够以小组的 形式面对大客 户团队成员的 优势能够进行 互补和发挥 主管评估 10% 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？ 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？ 被管理这应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成的认识。 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 自己对工作的计划和打算。 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素： 是否参与态度的形成过程。 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： 通过持续沟通对绩效计划进行调整 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 经理人员需要了解有关信息 二、沟通方式 1、书面报告 工作日志 周报 月报 季报 年报 2、会议沟通 3、面谈沟通 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： 负责制定及定期修订绩效考核制度 负责组织绩效考核的工作 负责培训考核的各阶层主管 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： 了解考核的程序及方法 确保考核的公平、公正 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。 举例：三级考核流程表 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 等级评定法 排序法 行为观察法 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 考核表应用实例 1、管理职位 2、技能职位 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 3等分法：A（优秀）、B （普通） 、C （差） 5等分法： A（优秀）、B （优） 、C （普通）、D （差） 、E （极差） 考核分配举例： 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 绩效考核（评估） 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” 对参与考核这施予训练 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 建立申诉制度 协同直接主管的绩效面谈 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 支出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 准备适宜的场地 建议面谈位置 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 绩效反馈面谈 三、面谈要点 排除干扰因素 排除紧张气氛 目的与过程 聆听 优点与缺点 问题对本人的影响 着重发展 员工建议 支持但不承诺 征求意见 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 用于薪酬的分配和调整 用于员工的选拔与职位的变动 作为员工培训与发展的依据 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 解雇 换岗 降级 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（PIP）。注：一般