绩效管理制度0925.docVIP

绩效管理制度 第一章 总则 1 目的 为确保公司总体战略的顺利实施，促进公司更好的履行管理职能，通过全员参与，进行目标的层层分解，使公司经营目标、部门工作目标与员工的工作目标有效地统一起来，同时对实施过程进行有效管理，达到既实现公司总体经营目标以及战略目标，同时又实现员工的个人价值与发展，特制定本制度。 2 适用范围 2.1本制度适用于公司直属各单位或部门，包括各职能部门、直属车间、直属科室、工会、团委、一汽轿车销售有限公司等单位； 2.2本制度适用以上所列单位或部门的二级经理及二级经理以下各类人员，但下列员工除外： 2.2.1季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核； 2.2.2年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假及其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。 （一轿厂、二发厂、长齿厂等单位按照本制度工作思路和方向，制定本单位的绩效管理制度，并予以执行） 3 术语及定义 3.1 关键业绩指标 3.1.1概念：其英文为Key Performance Indicator，英文缩写KPI，以下简称KPI指标，KPI指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量某一岗位任职者或某一部门主要工作完成情况的指标 3.1.2类别：一般分为财务类、营运类、组织类。 类别 描述 参考目的 类别细分 举例 财务类 反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力 倡导以利润为中心、进行成本费用控制等、追求投资回报最大化和全局意识出发 ?资产盈利效率 ?现金获利能力 ?盈利水平 ?投资资本回报率 ?自由现金流 ?利润总额/利息前利润 。管理费用 。单位零部件现金加工成本 营运类 衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标 衡量通过各种营运活动推动整体战略目标完成的能力 ?生产经营管理 。质量安全环保管理 ?资产投资管理 ?衡量发展潜力与后劲的指标 ?市场份额 ?事故率 ?实际资本支出与市场预算差异 ?产量计划完成率 ?市场份额 组织类 实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标 衡量推动企业价值观建立于人员组织竞争力的能力 。对团队进行管理的指标 。学习与创新类指标 。控制类指标 。加强思想建设与党风濂政建设指标 ?员工总数 ?培训覆盖率 ?员工满意度 3.2 工作目标设定 3.2.1英文Goal Setting，缩写为GS，以下简称GS指标，用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的指标。一般适用于职能管理方面的工作指标以及党群工作相关指标。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。 3.3指标权重 3.3.1概念 指标权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核主体评价时的相对重要程度. 3.3.2权重的作用 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。 4绩效管理的原则 4.1坚持突出绩效，量化评价的原则 4.2坚持分层分类，逐级考核的原则 4.3坚持从实际出发，公正，公平的原则 4.4坚持突出重点，便于操作的原则 4.5坚持考核结果与奖惩任用相结合的原则 5组织机构及其职责 5.1绩效管理委员会：负责公司全面绩效管理工作 5.1.1领导小组 组长：总经理 副组长：主管人事副总经理 组员：公司其他副总经理 5.1.2职责 组长：负责提出年度绩效管理总体要求 副组长：全面负责绩效管理开展工作，同时监督绩效管理过程并负责协调绩效管理中出现的突发事件，主持绩效管理制度及流程修订工作。 组员：参与研究确定绩效管理工作方向，并负责组织并监督分管部门的绩效管理工作。 5.2执行机构 5.2.1综合管理部：在绩效管理委员会的领导下，组织完成公司部门以上的目标体系建立。 5.2.2人事部：在绩效管理委员会的领导下，直接负责员工绩效管理组织工作，包括相关管理文件的起草、修订、相关工作的指导与监控。 5.2.3计划财务部：在绩效管理委员会的领导下，直接负责部门绩效管理工作，包括相关管理文件的起草、修订，负责具体的考核结果的核算与反馈工作。 5.2.4绩效管理专家组，由绩效管理委员会负责指定人员组成，负责参与绩效管理方案的研讨，负责参与研究确定公司发展规划及年度工作纲要，负责审核、平衡各部门上报的部门绩效管理目标。 5.2.5各单位(部门) 在绩效管理委员会的领导下，负责本部门的绩效管理工作； 员工绩效管理具体工作在人事部的指