房地产公司绩效管理办法精品.docVIP

1.编制说明 1.1绩效管理目的 以项目为导向，确保职能部门计划支撑服务于项目计划，确保项目总控计划及公司年度目标按计划实现； 落实公司经营目标，并即时有效地衡量公司经营目标执行情况； 持续推动以结果为导向的绩效文化的形成； 为员工激励、晋升提供客观有效的依据。 1.2考核范围 各部门与各级员工。 1.3组织保障 1.3.1绩效管理委员会： 为确保绩效管理的结果公平公正公开，由公司总经办组成绩效管理委员会，负责绩效管理的监控、绩效争议与投诉的审定。 1.3.2综合事务部： 综合事务部负责本制度的制订、修订与解释，并协助各部门落实绩效改善工作； 综合事务部的营运岗负责依据本制度规定实施绩效考核工作，监控部门月度绩效计划制订与考核的实施情况，并负责管理绩效考核结果，监控部门考核与部门内员工考核的一致性，落实考核结果的应用。 1.3.3考核对应关系： 分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；其他职能部门可提供客观数据作为被考核部门指标成绩的依据。 个人绩效的考核人为直接上级或授权考核人，由总经理最终审定考核等级。 1.4考核方法 1.4.1根据被考核项（指目标、计划，包括KPI、关键任务）的达成结果先初步评定等级（即A、B+、B、C、D五等），各等级对应分数如下表所示： 考核等级 A B+ B C D 对应分数 5 4 3 2 1 5分为超过挑战值、4分为低于挑战值但超过目标值、3分为达到目标值、2分为低于目标值但超过门槛值、1分为达到门槛值，若未达到门槛值，则为0分。 各部门月度、季度、年度考核总分由各分项指标得分与权重之积求和得到该被考核项的得分，所有被考核项的得分相加，即为被考核人当期的考核得分。 考核等级 总评分范围 说明 奖金系数 A 得分＞4 达到或超过预期挑战期望值、并受到高度评价 1.2 B+ 3.5＜得分≤4 低于挑战期望，但超过目标期望，受到较高评价 1.05 B 2.5＜得分≤3.5 达到预期目标期望，仅对结果表示认可 1 C 1.5＜得分≤2.5 略低于预期目标期望，还可以接受 0.8 D 得分≤1.5 与预期目标期望差距大，不能够容忍 0 1.4.2如因考核频率、计划调整等原因导致当期所有被考核项的权重超过100%或不足100%，则考核得分须按100%还原，作为其最终得分。 2.公司经营目标管理 2.1公司经营指标的设定 公司经营指标即公司年度目标（KPI+关键任务），通常在12月下旬由综合事务部牵头起草编制，经总经理审核后报董事会审批。如因内外部环境发生重大变化需调整目标，须报董事会审批。 2.2公司经营指标的考核 公司经营指标由董事会负责考核，每年一次，在次年第一个月度内（原则上春节前）完成，具体方案根据公司总经理与董事会签署的《年度经营责任书》执行。 2.3公司经营指标的考核结果应用 公司年度经营指标的达成情况决定公司该年度是否享有绩效奖金（如效益奖、超产奖、节约奖等），具体根据《年度经营责任书》相关约定执行。 3.部门绩效管理 3.1年度考核指标的设定 各部门年度目标主要来源有二：1）公司年度经营目标；2）根据部门职责（即部门在组织价值创造流程中所扮演的角色）而产生的关键业绩指标（即部门KPI指标）与关键任务。各部门在12月底前完成年度目标制定，并由部门负责人与公司总经理签订《部门年度目标责任书》。部门年度目标如需调整，必须报公司总经理审批。 部门按月考核，考核内容为《部门年度目标责任书》及《部门月度绩效计划》，因此，部门年度目标必须保证分解到月度绩效计划中落实实施。 3.2 月度绩效计划的编制 月度绩效计划采用POM系统填报，以《公司年度经营责任书》及《项目总控计划》为核心内容进行提取，并遵循《项目月度绩效计划》→《部门月度绩效计划》→《个人月度绩效计划》逐级分解原则，并由任务责任人对完成情况进行实时汇报。 3.2.1公司月度计划（表格见附件1） 每月3号（如遇非工作日提前至前一个工作日，下同）前，综合事务部营运专员负责制定本月度《公司月度计划》；各职能部门提出相互之间的配合需求，提交营运专员审核后转各职能部门。《公司月度计划》应通过权重体现项目不同时期的重点工作领域，以引导公司全体全力配合，协作达成计划目标。 《公司月度计划》制定的依据包括： 公司年度经营目标及公司运营相关决策 项目总控计划、专项计划 当期项目关键路线 公司会议决议（含会上部署事项）、公司领导临时部署事项。 原则上，在编制《公司月度计划》时，项目里程碑节点和重大关键节点不允许调整，如需调整必须报董事会审批；关键节点调整必须报公司总经理审批；其它项目节点可由各部门经理根据项目总体情况进行适当调整，并将调整后《项目总控计划》报备总经办及综合事务部，如《项目总控计划》在月度绩效计划编制完成后作调整，则当月绩效考核按调整前考核