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人寿保险公司运营工作内容思考 人寿保险公司运营工作从阶段上大致可以分为作业前、作业中、作业后三个阶段。 所谓作业前是指运营工作业务正式进入运营作业系统前的阶段，它大致包括运营业务的发生、转交、递交三个部分。发生是指导致运营工作业务产生的事件，如客户投保、遭遇保险事故、提出保单变更申请等；转交是指客户将与运营工作业务有关的资料交付代理人的过程，但是这个过程不是必须的，客户可以直接向保险公司递交；递交是指客户或代理人将与运营工作业务有关的资料交付运营工作人员的过程，这个过程大致包括受理、预审、录入、扫描四个步骤。 作业中是指保险公司运营工作人员在运营作业系统上处理运营工作业务的过程，这个过程可以包括审核、批准、问题见处理（照会、调查等）大致三个环节。 作业后是指保险公司运营工作人员将与运营工作业务有关的资料、决定等交还给客户或代理人的过程。这个过程大致包括资料发放和档案整理两个部分。 目前大部分人寿保险公司施行的是运营集中作业模式，即是将作业中阶段的审核、批准以及问题件处理中的发放工作集中起来。也就是说，运营工作业务的作业前、作业中的问题件处理（照会、调查）、作业后的相关工作仍然是留在机构的。然而绝大部分运营工作人员总认为正是由于将运营工作中的审核、批准、问题件发放这几个最具有技术含量的工作从机构运营工作中剥离了，所以机构运营工作就不再具有专业性了，因而继续从事运营工作也不再具有发展前途了。 首先要讲，有这种观点是不正确的。形成这种不正确的观点的主要原因还是在于机构运营工作人员对运营工作内容的理解，往往是眼睛只看着运营内部以及简单的本位主义。长期以来由于运营工作量相对其他保险公司内勤部门而言是比较大的，因而导致大部分运营工作人员已经习惯于完成每天工作量的要求，再加上培训的不深入，所以运营人员的眼光始终内视和短视，而不能扩展和加深视野。 我们讲到的上述运营工作内容其实是运营风险控制工作内容的一部分，即直接风险控制部分，即由运营作业人员每天通过批准或不批准的的方式来处理保险公司所面临的风险。但是运营风险控制还有一个间接风险控制部分，这个部分又包含两个方面，其一是运营内部的间接风险控制，这是指运营内部各相对独立的作业单位，如核保、保全、理赔、客服、电话中心（这里将客服、电话中心归于运营范畴，某些公司这两个部门是独立于运营之外的，如果是这样，那么客服、电话中心与运营的间接风险控制关系就转变为下面第二点了）将在其工作中发现的可能的、已经发生的风险通报给其他单位，由被通报单位实施相应风险控制的过程；其二是运营部门与其他部门的间接风险控制。这是指运营部门将其工作中发现的可能的、已经发生的各种风险通报给其他部门，如业务部门、产品部门、精算部门等，由其他部门进行相关风险控制的过程。 运营工作除了风险控制之外还有很重要的一项工作就是服务支持，服务就是服务客户，支持就是支持业务。保险公司在市场上的竞争力主要取决于两个竞争力，一个就是业务发展竞争能力，还一个就是服务支持竞争能力（有很多人认为业务单位与运营单位之间是对立的，这种观念从根本上就是错误的，而且是极其有害的）。这两种竞争力分别由保险公司的业务单位和运营单位提供。从某种意义上讲，运营部门的服务支持工作的重要性要大于风险控制工作的重要性。然而就目前保险公司运营工作现状来看，绝大多数的运营部门往往更注重于直接风险控制工作，而忽略了间接风险控制工作以及很少开展服务支持工作。 从以上阐述可以看到，人寿保险公司的机构运营部门在施行运营集中作业模式后，其被剥离的工作只是很少的一部分，大多数的工作仍然可以在机构运营部门开展，而且这些工作所体现的专业价值应该会远大于直接风险控制作业中的审核、批准、问题见发放工作所体现的专业价值。 了解上述运营工作内容后，机构运营部门若要切实开展运营工作，还必须掌握运营工作的实际具体工作内容。也就是说，上述运营工作内容只是一个框架，在这个框架下运营每天实际开展的运营具体工作内容是什么呢？我们可以通过以下四个步骤来全面、细致地分析出运营集中作业模式下机构运营工作的实际具体工作内容。 首先，做什么？这个步骤就是要将运营工作内容的风险控制（包含直接和间接）、服务支持（包含服务和支持）中可能的具体工作内容尽可能地全部分析整理出来（主要使用“头脑风暴”类的方法）。这个步骤的工作量是比较大的，但它是认清运营工作具体内容的基础。 其次，什么做？通过第一个步骤应该可以发现机构运营有非常多的具体工作内容，但是这么多的具体工作内容是不可能全部都做的，一方面受限于人力、物力等资源有限，另一方面很多工作受限于当前的环境等因素制约，也许并不适合现在立时去做。所以这个步骤就是要根据机构运营部门当前的资源、环境因素等要素决定哪些具体工作内容是要现在去开展的（主要可以使用FEMA、定量分析等类的方法，无论如何应该