佳宝公司管理提升项目方案终期汇报.ppt

佳宝公司管理提升项目方案终期汇报 汇报议程 项目整体进度 问题诊断综述 解决方案综述 汇报议程 流程与制度与业务活动的关系 通过价值链分析来进行流程优化 佳宝公司管理流程结构设计 向佳宝公司提交的制度文件 汇报议程 佳宝公司薪酬理念 佳宝公司总体薪酬成本的确定与薪酬定位 目标薪酬结构划分：3 种类型结构 暂行薪酬结构：不拆分基本工资与岗位工资 机关职能部门的岗位工资浮动比例 岗位工资的确定－岗位职级、薪酬档级与专业通道 细分后的岗位职级与薪酬档级 在适当的时候进行岗位职级和薪酬档级的调整 佳宝员工专业技术和营销业务通道 佳宝员工专业技术和营销业务通道 浮动薪酬与考核方案 可变薪酬体系强调薪酬与绩效挂钩，研究表明，企业实施了工作绩效标准后员工生产率提高15%-30% 部门考核 部门考核工作需解决的问题 部门考核流程 部门考核：根据部门职责确定关键业绩指标 部门考核：对关键业绩指标进行定期考核 部门考核结果的运用举例 部门考核改进后的意义 计划与预算管理在部门考核过程中的体现 个人考核 公司缺乏统一的员工考核、激励原则，各部门内部分配各行其道，往往不能把部门考核结果有效运用到员工身上 个人考核方式：分级考核，统一组织 个人绩效考核流程 部门内部考核流程 个人考核的方法：关键绩效指标考核 日常个人业绩考核结果的运用：薪酬发放 年度个人考核的综合成绩 年度个人业绩、能力、态度考核结果的运用：晋升 年度个人业绩、能力、态度考核结果的运用：降级 年度个人业绩、能力、态度考核结果的运用：员工培训发展 绩效考核的组织机构 绩效考核实施：绩效考核者培训 佳宝公司薪酬与考核小结 汇报议程 职业发展的终极目标是实现公司与员工的“共赢” 员工职业发展系统构成 职业领域划分 职业发展体系实施之一：职业发展矩阵 职业发展体系实施之二：多重职业发展通道 职业发展体系实施之三：培训与提高 薪酬、考核相关文件 确定各发展路线薪酬结构 实施绩效考核工作 薪酬档级调整 岗位职级调整 实施纵向发展 内部竞聘 岗位轮换 实施横向发展 明确各岗位任职资格 定期开展职业发展规划 提 升 员 工 能 力 开 展 培 训 工 作 企业持续发展 设定职业发展矩阵 职业发展基础制度系统 职业发展实施系统 设备管理 生 产 生产厂 原奶 部　 生产部 综合 管理及 其他 畜牧 技术 原奶部　 生产制造 及设备技术领域 原料畜牧领域 质检、工艺、研发技术 科研所 品控 中心 生产厂 研发检验技术 领域 品牌中心 市调中心 销售公司 营销领域 企审部 财务部 财务审计领域 各厂/场办公室 销售 综合办 物资公司 物流公司 人力资源部 总裁办 职能 管理 领域 服务 公司 营销业务通道 专业技术通道 个人考核 部门考核 职 级 体 系 职级安排 升 降 绩效管理体系 薪 酬 体 系 固定薪酬 浮动薪酬 根据不同职级确定基薪和福利 根据不同职级确定浮动薪酬的基准 根据个人绩效确定浮动系数 根据个人绩效确定职级升降 确定整体可供分配薪酬总额 公司的绩效管理直接关系着 员工的薪酬与职级 公司对各个岗位员工的职级设置， 是薪酬体系的基础 是绩效管理结果的体现 基准 系数 工作努力 高绩效 有价值的回报 工资满意度 实现价值的期望 资料来源：Kathleen Guinn and Robert Corona “Putting a Price on Performance” 个人考核 部门考核 职 级 体 系 职级安排 升 降 绩效管理体系 薪 酬 体 系 固定薪酬 浮动薪酬 根据不同职级确定基薪和福利 根据不同职级确定浮动薪酬的基准 根据个人绩效确定浮动系数 根据个人绩效确定职级升降 确定整体可供分配薪酬总额 公司的绩效管理直接关系着 员工的薪酬与职级 公司对各个岗位员工的职级设置， 是薪酬体系的基础 是绩效管理结果的体现 基准 系数 偏重硬指标，对管理性的软指标只做泛泛要求，对职能部门的考核也因此不能落到实处 由于对各部门采用费用承包的形式，使考核重点集中在费用控制上，奖金与费用节约直接挂钩，对节约的激励掩盖了对工作业绩的评价 由企审部全面担当考核工作，没有体现管理层次，同时工作量大，影响考核效果 缺乏正式沟通机制，问题处理的过程与反馈的过程时滞较长，不利于改进与提升 见《济南佳宝乳业有限公司部门工作业绩考核管理办法》 部门考核方式：基本实现二级考核、二级管理 优点：通过中间管理层，有效掌控一线部门运营状况，充分授权与控制力相结合，对中间层是监督与培养。企审部工作量减轻，软、硬指标评价依据较充分。 缺点：开始时，考核依据的信息来源需要逐步建立，基础工作较多。企审部的指导监督工作较重。 佳宝公司 后勤 各部门 销售各公司 一厂 工业园 物资公司 生 产 部 牧场 牧业中心 原 奶