任天堂公司市场竞争战略探析开题报告.doc

毕业设计(论文)开题报告 题 目：任天堂公司市场竞争战略探析 一、问题的提出： 2005年，任天堂公司差点遭遇灭顶之灾——业绩严重恶化，NGC（游戏主机）在索尼推出的PS2主机与微软的XBOX主机双重排挤下销量惨淡（任天堂巅峰时期曾占领95%的市场份额，但到NGC时期，仅余下不到15%的份额），任天堂公司出现上市以来的首次亏损，股票遭到恐慌性甩卖，股价一度跌破一万日圆的心理底线。它的问题主要出在没有做好经销渠道的工作，争取到广大第三方（软件制造方）的支持。以及没有最顶级的技术和雄厚的资金，以致于不能生产出有竞争力的产品，这让它处在最下风。 而在之后的3年间，任天堂公司重新规划了它的战略目标，开拓了自己乃至本行业之前很少涉及的市场，并利用其高超的差异化战略及广告营销战略来销售产品，大获成功。 2008年6月26日，任天堂公司市值高达788亿美元，它早已摆脱当年的窘况。 本课题试图分析任天堂公司摆脱逆境的原因，即如何运用适当的市场竞争战略取得成功，总结其成功的因素和可能的存在的问题与隐患，并给出建议。 二、设计（研究）现状概述（文献综述）： 1.竞争战略 “竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael porter）认为，“竞争”是企业成败的核心，它决定了企业的创新，文化凝聚力、执行效率等与整体表现息息相关的各种活动。他综合前人研究提出“五力分析”，认为产业结构系于五大竞争力；厂商的策略即在于如何应对五大竞争力以增加利润。其后波特又指出，要想取得“持续的竞争优势”，必须采取三种“一般性策略”，即：成本优势、差异化与焦点化，它们可以使企业在其所处于产业中获得高于平均水平的绩效 [1]。 战略惰性（strategic inertia）是很多现代企业都存在的顽疾，一套成功的经营策略常常被沿用数年甚至数十年，然而市场风向瞬息万变，过去成功的经验很快就会成为阻碍发展的绊脚石[2]。 2.企业市场竞争战略 金教授跟莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场与产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间——的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。通过增加与创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”与“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破[3]。 国内的学者张金芳认为，依据市场竞争规律制定切合企业自身实际的正确竞争战略则是企业长期立于不败之地的根本保证。而决定企业市场竞争战略有两个中心因素，一个是行业吸引力，即从长期盈利能力与决定长期盈利的因素来看各行业所具有的吸引力；另一个是竞争地位，即决定企业在一个行业中相对竞争地位的因素[4]。 而另一位学者张建坤提出了市场研究的最终目的是制定符合市场实际变化规律的市场战略。能否制定正确的市场战略对于企业的经营成败至关重要。他将市场战略分成了以下几种策略：1.市场分片或市场的细分化战略。2.市场定位战略。3.市场定时战略。4.市场选择战略[5]。 沈庆春认为，市场领先者为了维护自己的优势，保证自己的领先地位，通常才采取以下三种战略：1.扩大市场需求总量。2.保护市场占有率。3.提高市场占有率[6]。 董秀春在原有的三大市场竞争原则（成本领先、差异化、集中化）外，还提出了自己新的原则：第一个是对竞争对手不构成威胁的原则。这些原则的特点是使公司能增加自己的利润或市场占有份额，而不致使其竞争对手的利润减少过多或威胁到它们的目标。第二个是对竞争对手具有威胁性的进攻原则。此原则的多数战略行动在给实施者带来极大利益的同时，又不可避免地会给竞争对手造成极大威胁[7]。 3.电子游戏行业市场竞争战略 罗清启指出，在电子游戏行业里，伟大的战略更应该是一个成功的经济工程，而不应该是个概念工程，从索尼的经营结果看，索尼的伟大的战略更像是后者。所以说索尼的内容为王的战略是最前卫的公司犯的一个漂亮的错误。就像索尼自己的战略所描述的一样，在网络时代要取得胜利必须是内容与硬件的结合。索尼在电子内容的取舍上就是扔了电子去掰内容[8]。 在IT业，企业越年轻越有生命力，像任天堂这样的百年老店，能在游戏王国里称霸世界，简直就是一个神话，是电玩企业学习的榜样。虽然任天堂不一定能站在家用机的最高处，但是它绝对保持着清醒的头脑，它的眼光、对市场的精准定位、企业执行力凝聚力都令人佩服不已。当其他企业对电视游戏机市场尚待观望态度时，任天堂在对市场需求进行了深入研究之后，坚定地进入了这个领域[9]。 罗影认为，一旦新产品推出