同业对标与标杆管理（综合性投资集团学员手册新版）.ppt

综合性集团同业对标与标杆管理 本课程为河南投资集团解决什么问题 一、全面认识标杆管理与并从战略角度认识同业对标？ 标杆环、实施要素、实践体系及与战略执行的关系 二、 通过案例理解实施集团公司标杆管理的效果 三、 认知综合性集团企业同业对标实施中的主要问题有哪些？ 数据、指标本身及指标背后的改造提升，不同行业性质的企业如何实施对标管理，如何通过标杆管理做到精细化 四、 标杆管理的操作技巧与观念意识有什么？ 标杆四法与从根本上解决企业问题 五、 各岗位如何参与全面推行标杆管理来做到全员精细化？ 课程大纲 第一部分：标杆管理透析 第二部分：企业对标的目标分析选择 第三部分：标杆思维与企业问题管理 第四部分：指标分解与全员岗位标杆 第五部分：全面标杆管理与文化工具 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。　　 标杆就是可参照的预期要达到的目标 从随意化到规范化转变 发展的必需 规则意识和制度约束 个人能力的不足 由经验型向标准型转变 从外延式增长向内涵式增长转变 从机会型企业向战略性企业转变 卓越组织的共性——管理的大成 GE 第一次就把事情做对 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 法国核电 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 OEC: 做对、做到位的基础和保障 丰田 TPS、 JIT、“一个流” 沃尔玛、麦当劳、波音公司、 新加坡航空、仪仗队 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 标杆管理的类型与对企业综合效能的提升 实施对标管理的作用 追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力 ABB的外部（客户）价值链发展模式 竞争性分析 战略执行保障体系 运营费用管理方法 服务质量 激励机制 信息技术 公共关系 确定主要改善方向 第一大借口：缺乏信息数据第二大借口：条件不同没法学是第二大借口 只看指标——脱离对实践的研究 有目标但学不到——不知从何入手 方法不当——不知道怎么学、知其然不知其所以然 填鸭式推行——缺乏对标技巧、有效方法 学点皮毛——只是方法上的跟随、被动的学 有制度、措施却不执行——脱离创标去对标 标杆管理管理实施中的常见问题 实施项目对标管理的谱系图 制定项目计划、实施文件 项目小组的任务、目标、子目标； 所有的详细工作计划； 测评内容、计划； 内外部数据收集计划； 参观考察方案； 善于发现问题的本质原因 1、标杆管理的剪刀式思维法 前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术” 剪刀式思维的谱系图应用 项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一 谱系图要点： 设定项目起点与目标，使之成为一条主线。 将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。 将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。 将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。 以此类推，直至达成项目目标 作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。 2、反向标杆：从失败中学习 敢于任用有过失败教训的人。 塑造宽容失败的企业文化。 把失败信息上升为理论知识。 让失败分析成为习惯。 把自己想象成最差的从自己的错误中反省趋零法则：心态清零 第五部分：推行集团公司全面标杆管理中至关重要的文化管理工具 二、落实对标管理的基层的文化环境管理工具 指标分解法 环境影响法 目视化工作法与目视化管理法 现场改善法 联检评比法 轮值管理法 荣誉激励法 互训管理法 案例管理法 例会管理法 。。。。。。 　 项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？ 　总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。 问题： 1、秘书的做法是否正确，为什么？ 2、责任人都有谁？为什么？ 3、公司的不规范工作有哪些？ 4、此类事件可否避免