班组建设培训课件.pptVIP

班组建设是企业使命工程 班组建设的五个层级 第五级班组的三个定位 课程纲要 角色认知 认识角色、读懂角色 案例讨论 案例5 独具慧眼的梁哲 梁哲被任命为维修二班班长，维修二班是新成立的班组，新员工较多，技水平比较薄弱，为了应对越来越多的工作任务，梁哲决定在班里组织技术学习，手把手训练新员工，尽快提升班组的技术水平，但很快他发现班有几个“笨蛋”，教起来比较费劲，渐渐的梁哲就有些不耐烦了，懒得再去管那几个“笨蛋”，只专心教那几个聪明的下属。 随着班组工作量的增加梁哲遇到了麻烦，活越来越多，班里那几个技术高的员工倒是能完成任务，可那几个“笨蛋”总是干不完，剩下的活只好由技术高的员工待劳，随然他们几个活干的多了，但由于是任务内的工作，所以没有额外奖金，慢慢的几个技术高的员工开始发牢骚，觉得技术越高反而越吃亏，后来干脆开始怠工，能干完的活也拖着，班组完不成任务，领导找梁哲谈了好几次话，为了完成任务梁哲只好自己猛干，有时还得无偿加班，梁哲觉得这个班长当的很委屈。 梁哲是个称职的班长吗？为什么？ 班组长对下属的五个角色 课程纲要 班组长班组管理全系内容 班组建设的系统性障碍 要想建设好班组，就要有相应的落地措施与方法。就要将班组建设的核心与关键即机制、模式与方法有效地结合起来。班组的绩效就成了自然而然的事情。 中国式管理障碍 班组管理认知及现状 班组是谁的班组 卓越班组建设的新思维 驱动人的两种力量 员工的本性管理 盖洛普的优势理论 盖洛普认为这12个条件，是测评一个工作场所的优势，最简单和最精确的方法，也是测量一个企业管理优势的12个维度。是盖洛普多年研究企业基层管理的维度，而由此而得出的数据，不仅是一个测试，而是企业管理的行动实践，能够推动企业改善工作环境，在一个充分认识并发挥自己的优势的工作环境中，员工的工作质量和敬业度将得到明显提高，企业和单位将在工作效率、利润、人才流动、 客户忠实度等5个方面具有更好的业绩表现。 盖洛普Q12 1.我知道对我的工作要求吗？ 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6.工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？ 9.我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 员工的属性管理 心智模式的形成 课程纲要 谁的责任？ 案例陈述： 某企业车间，丙班值班员王某，在晚间出去巡检的时候，由于本人没有按规定拿手动照明灯具，光线也比较昏暗，掉入施工人员刚挖的1.5米深的地坑，结果导致严重骨折。 案例提问： 1、这是个大事故吗？ 2、这个事故发生的原因是什么？ 3、如何避免此类事故的再次发生？ 案例管理法在班组中的作用 案例管理法本身的价值： 案例管理法有助于宣扬班组精神 案例管理法有助于学习班组经验 案例管理法有助于解决班组问题 案例管理法有助于规避班组风险 案例管理法运作的价值： 实现班组全方位积极正向的沟通 实现更有效的心理认同 实现班组成员紧密凝聚 案例管理法有助于提升班员素质 （沟通表达的能力、发现问题的能力、解决问题的能力等） 案例管理法有助于提升班组长管理能力 课程纲要 课程纲要 实施透明化管理的步骤 看板总体规划（日常管理结合） 日常活化管理（适时更新） 轮值员工责任分配（分版块） 长效竞赛规则（活力机制） 资料汇集与阶段总结 谢 谢！ * 人的属性就是精神需求 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 评议机制的班组实践 工作评优 星星评选 分享学习 案例评议 即时点评 …… * 班组管理机制建设 活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制 * 荣誉是积极的强化 溶入团队来自于团队的认可和尊重 被赋予荣誉的人会自我设置更高标准 每个人都具有对荣誉以及自我实现的渴求。荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。 在班组管理中，荣誉机制通常应用于：某项工作出色的员工，优秀班组的评选，绝活员工荣誉称号的授予，以员工名字命名的创新技术成果等。 荣誉管理机制 * 荣誉管理机制的班组实践 表扬工程 绝活命名 星星评选 荣誉的日常化应用： 每日标杆 每周之星 每月之星 *