对标管理流程模型的八个阶段.doc

对标流程模型的八个阶段 　　 　 　 　　特别值得注意的是，由于标竿学习并不只是单一的事件，它强调的是一个持续的流程。因此，此流程模型是成一个环状，由第一阶段进行到第八阶段时会再一次循环到第一阶段由此不断的循环再生。这个循环的实质涵义是在提醒所有实行标竿学习的企业：追求卓越的过程是没有止境的。唯有在不断的看看别人，反省自己的过程中企业才能精益求精，超越颠峰。 一、决定标竿学习主题。 　　标竿学习流程的第一个阶段是确认标竿学习信息的使用者以及他们的需求，从而界定标竿学习明确的主题。在决定主题时有一点很重要的是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响，也就是一般所称的关键成功因素（critical success factors,CSF），这样企业在投入资源来从事标竿学习才有意义。而为了厘清所谓的关键成功因素，有必要对现行的作业流程先有充分的了解，并且已有各部分的绩效衡量指针可作为检讨的依据，从而才能在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，来进行学习。 　　为了帮助标竿学习团队(特别是新团队)将标竿学习的主题和重要的经营成果相连结，全录公司列出以下的十个问题来让标竿学习团队自我询问以确定焦点。 什幺是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现） 什幺因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？ 我们提供给顾客什幺产品或服务？ 哪些因素决定顾客的满意度？ 我们已经认定哪些明确的组织问题（营运方面的）？ 组织的哪些部分感受到竞争压力？ 组织里的主要成本（或成本「驱动因子」）是什幺？ 哪些功能所占的成本百分比最高？ 哪些功能最有改善的空间？ 要使组织能在市场上与竞争对手区隔，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）？ 　另外，学习的范围也不能太过笼统，应该要明确界定学习的内容。例如，若学习的主题为人力资源管理，会感觉太过空泛，不易切入主题，应该要继续决定究竟是人力资源管理这个大主题内的哪个子议题，例如福利制度或是人员的训练方式等等较特定而明确的议题。另外，学习的子题数目不能太多，一次标竿学习计画通常以四个子议题为上限，因为过多的学习目标会使火力无法集中，不如专注在少数的议题更能达到学习的效果。 二、组成标竿学习团队 　　在确定标竿学习的主题之后，便可以根据这个主题的特性来决定标竿学习团队的成员应该要如何组成。最基本原则是必须要有在这主题领域内具有专业知识的员工来参与。除此之外由于规划、推动一个标竿学习计画是需要相当的时间和心力的投入。因此还必须考虑团队成员在时间的安排上要能有某种程度以上的配合。另外还必须多方考量团队成员专长、技能的多元化及互补性，以求未来在实际推动计画遭遇到困难时，都能透过团队成员的集思广益来解决问题。除了以上的条件外，成员还必须具备其它不可或缺的人格特质，例如：行动力十足，乐意参与标竿学习调查并且有良好的沟通技巧与团队合作精神等等。另外，在标竿学习团队中也应该有分析规划能力较强的人员来协助统筹整个项目的进行以及运用类似管理计画评核图（PERT）或甘特图（Gantt charts）等等的项目企画工具来规范项目的进度。 在企业决定实行标竿学习之后，就必须安排外界的标竿学习专家来训练公司内的全体员工，使他们都能了解基本的标竿学习流程。日后在实际实行时，才能让全体员工了解标竿学习团队在做些什幺，这也有助于企业在员工间塑造出积极学习的氛围。另外在标竿学习团队正式成立后，企业也必须安排标竿学习专家来对团队成员进行较深入的标竿学习课程。协助团队成员了解标竿学习的实行方法、步骤，以及成员的角色和责任等等。 三、检讨现行的作业流程 　　标竿学习一个很基本而重要的原则，就是在了解另一个组织的作业方式、产品、服务等等的信息之前，先彻底的了解自己本身。所谓「知己方能知彼」。在这一个阶段中企业必须搜集分析自己的内部作业信息，了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需要改进的部分。这个步骤是企业到外界搜集资料前的准备工作。唯有如此，企业才能正确的评估自己能够改善的程度。况且，如果不曾进行过一次完整的内部分析，可能会错过一些重要的内部标竿学习的机会，而永远不会发现组织内部的一些颇具价值的信息来源及可以获得的协助。另外，企业日后在其它组织开始进行搜集信息的活动时，他们也有可能会问到你的组织在同一个领域的活动。在这个阶段的充分准备可以帮助你侃侃而谈，给对方一个好印象。 在企业进行任何外部的标竿学习活动之前，都应该确实的以书面记录下自己组织的经营作业。有很多的标竿学习团队常常太急于到外界搜集资料，因为一开始就是被「与其它组织进行交流互动」这样的想法所吸引的，但却因此忽视了内部调查的重要性。事实上，像美国铝业公司、AT＆T、IBM这类标竿学习的老手，从他们的标竿学习流程的结构，可以看出他们几乎都将资