对绩效薪酬的重新认识.doc

对绩效薪酬的重新认识 李严锋(云南财贸学院工商管理系) 薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。制定明确的薪酬体系,使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果,这对公司取得成功来说是至关重要的。不过,在绩效与薪酬之间建立起这一重要的纽带具有一定的挑战性,正因如此,许多公司的薪酬计划没能很好地发挥效用。 绩效薪酬并非新观点,它起源于工业化时代以前。最早的绩效薪酬记录包括收益分成、利润分红及计件工资等。创立者们非常关注这样一个事实,即,敬业的员工在企业经营成功的过程中将做两项工作:一、对那些通过传统薪酬计划无法获取的经营成果树立主人翁责任感;二、与公司共担风险,即企业经营不善说明员工没有取得成功。今天绩效薪酬有了更加丰富的内涵,人们更加理论化地分析浮动薪酬系统协助平衡资本与劳动力之间的潜在冲突的可能性,20世纪末则更加强调营造和谐、有效的工作氛围。 一、传统薪酬理论的困惑 按传统薪酬理论的做法,制订薪酬方案,不外乎先进行市场调查,而后排出职级职等,将同等级同类别的职位归类归档,最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。然而,事实证明,这种所谓的经典做法实际上很难行得通。下面这个示意图较明确地表达了绩效薪酬所产生的结果:　　 绩效薪酬 刺激员工 导致员工行为 约　束 员工收入 可以看出,绩效薪酬通过调节绩优与绩劣员工的收入,对员工的心理———行为进行相互调控,以刺激员工行为,从而达到发挥其潜力的目的。然而,由于影响绩效薪酬的因素很多,因而在使用过程中特别是在“技术面”上有许多操作性困难。归纳起来,大致有如下一些因素: 首先,绩效薪酬可能对雇员产生负面影响。有时候,绩效薪酬的使用会影响“暂时性”劣绩员工的情绪,甚至会将其淘汰,而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差,例如“长官意志”的影响,有些岗位,管理者认为很重要,职级定得很高,事实却并非如此;有的岗位职级定得较低,但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序,必然导致薪酬方案的失效。 其次,绩效薪酬的效果受外界诸多因素制约。由于市场经济决定了企业面临复杂多变的内外部因素的影响,这些因素是难以事先预料的。这种情况下,被考核者会产生“企业不近人情”的感觉。绩效薪酬的评判标准必须得到劳资双方的认可。要得到双方的共同认可,并非轻而易举。假如未被员工认可,绩效薪酬就不能起到奖优罚劣的作用。事实上,目前真正达到“重赏勇夫”的具体方案实在太少。许多时候,员工对绩效薪酬的目标可能存有不同见解,这会影响到员工的潜力发挥。 其三,社会及竞争对手的影响。当一家企业辛辛苦苦构筑起企业内部绩效薪酬时,很可能一夜间就被竞争对手的“反击竞争策略”所击垮,比如在对手更优厚的条件前,企业为留住员工只能作出让步。目前企业已有的薪酬结构很难整合,有些老企业早已“一个萝卜一个坑,各人自有一本账”,忽然间要“科学管理”,众人便难以接受。当然,假如薪酬标准是往上抬,肯定没问题;如是往下调,则必定招致大家的反对,新方案极有可能不了了之。 因此,有关专家提出,完善绩效薪酬必须做到以下几点:1 必须有精确测量业绩的方法和手段;2 至少从理论上能证明所采取的绩效薪酬方案将对员工产生举足轻重的影响;3 必须清晰地表述绩效薪酬与工资间的函数关系;4 对绩优员工能提供改善和提升的机会。薪酬方案是关系到“民生”的大事,堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法,很可能难以奏效。 二、一种绩效薪酬的激励理论 可以用委托代理理论对绩效薪酬模式进行分析。委托代理理论认为提高员工工作效率的关键是:要改善组织管理中的激励规则,即建立敬业激励相容的激励规则,使得每个员工在其自由选择的自利目标下追求自我利益时恰好实现组织的敬业激励目标。绩效新酬制度实质上是一种以相对业绩为基础的非强制性合约。换言之是一种锦标赛合约(ｔｏｕｒｎａｍｅｎｔ-ｔｙｐｅｃｏｎｔｒａｃｔ)。在这种合约下,组织承诺根据员工的工作业绩,支付相应的工资报酬,即业绩越高获得的报酬越高。锦标赛合约的激励目标是激励员工作出敬业选择。 马尔科森(Ｍａｌｃｏｍｓｏｎ,1984)给出一个关于企业内锦标赛制度激励合同模型,来考察通常情况下锦标制度中影响员工敬业努力程度的变量。在该模型中,企业和员工之间的合同是一个两阶段合同。在第一阶段中,企业给所有员工相同的工资Ｗ1;在第二阶段,得到晋升的员工得到工资ＷＨ,没得到晋升的员工得到工资ＷＬ,得到工资晋升的员工人数占企业人数的比例为ｐ。马尔科森给出的员工最优努力函数为: ａ=ｈ(Ｗ1,Ｗ2 ,ＷＨ,Ｐ)其中,Ｗ2 =Ｍａｘ{ＷＬ, Ｗ},而 Ｗ为保留工资,即员工选择为其他企业工作所能获得的工资报酬。 可以进一步通过分析该函数对这四