禹志-绩效难题破解与绩效执行.ppt

平衡计分卡－财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用 平衡计分卡－客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标 平衡计分卡－内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 平衡计分卡－学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标 学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的 同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监 督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了 共同语言. 总揽 根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明 成功企业的绩效管理 成功企业的绩效管理 中国上市公司绩效管理效果的调查结果 案例分析－××市区营业部总经理绩效计划 第一步：界定岗位职责 案例分析－××市区营业部总经理绩效计划 第二步：选择、分解或设定关键绩效指标 案例分析－××市区营业部经理绩效计划 第三步：设定工作目标 案例分析－××市区营业部总经理绩效计划 第四步：确定权重 案例分析－××市区营业部总经理绩效计划 第五步：设定目标值和挑战值 具体方法详细参见员工绩效计划实施的第五步骤 案例分析－××市区营业部总经理绩效计划 第七步：设定能力发展计划 ××市区营业部总经理绩效计划示例 标杆：惠普的绩效管理 标杆：惠普的绩效管理—组织绩效指标 标杆：惠普的绩效管理——客户指标 标杆：惠普绩效管理—员工业绩管理框架 标杆：惠普绩效管理——员工GROW模型 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 设 备 工 艺 质 量 劳动 纪律 safety Hou much Hou much cost when how who where what why 区域日清 七项内容 职能管理 九要素 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理 D P C A 海尔日清工作模型 平安保险的KPI管理模式也将绩效管理置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效指标（Key Performance Indicator）。KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月