事业部绩效管理应用.ppt

能力态度考评是针对难量化的考评，是定性考评 绩效评估存在可量化与不可量化的指标，尤其许多业绩是由团队共同完成的，这样的业绩指标可以量化团队绩效而难以量化个人的绩效。所以，需要采取定性的考评，作为KPI考核的补充。 能力态度考评的逻辑 公司取得某方面的绩效是由于员工具备了某种工作能力和某种工作态度 公司鼓励和引导员工发展这种工作能力和工作态度，公司绩效能得到保证和提高 某种工作能力和工作态度与绩效建立了联系 能力态度考评方法 排序考核法 360度考核法 序号 考核内容 权重 被考核者名次排序 赵 钱 孙 李 周 1 工作积极主动性 2 2 工作的效率和及时性 2 3 忠于职守，严守岗位 1 4 处理新问题的应变能力 1 5 工作敬业精神 1 6 团队合作精神 1 考核分数=∑名次×权重 组织发展角度看事业部的由来 事业部的特点 事业部的人力资源管理 事业部绩效管理的应用 事业部绩效管理的几点建议 如果事业部没有明确战略规划、或战略摇摆不定、或经营波动太大，在这样的情况下，应采用简单的绩效管理工具，如进行定性评估，从工作态度、工作能力、工作难度方面综合评价部门、岗位的绩效 如果事业部处于成熟经营阶段，有明确的战略规划、战略方向、战略目标，采用平衡记分卡绩效管理工具更有效果，这样会有力支持管理中心战略目标的实现 事业部要实现有效的绩效管理，需要从绩效管理的组织、流程、制度方面进行建设 事业部会因为不能制定“绩效提升的行动方案”，导致不能达成绩效指标，所以需要相关的培训与学习。例如，要实现生产成本、生产效率的改善，可以通过学习精益生产管理来解决 事业部的绩效管理工作要取得成效，要坚持“以人为本、持续改善”的理念 事业部的绩效管理要将为客户、供应商、员工、股东、社会创造价值作为经营目的，只有如此才能获得长期的绩效，否则取得绩效都会是短期的 结 束 * * * * * 事业部绩效管理应用 前 言 不同企业的发展过程存在许多共性的地方，而且这些共性具有典型特征，例如：企业规模成倍地发展了，但是利润率却大幅地下降。企业的外部经济环境和内部经营要素在没有变化的情况下，利润率大幅度下降，究其原因，是组织体系制约了企业的赢利能力。因为这些企业在不同的经营规模时期，其组织结构都采用直线职能制模式，为什么直线职能制制约了企业的赢利能力？本文将从组织发展角度阐释其原因，在此基础介介绍事业部的绩效管理应用，与大家交流、探讨。 Cilin.Yang 2013.1.00 组织发展角度看事业部建立的理由 事业部的定位 事业部的人力资源管理 事业部绩效管理的应用 事业部绩效管理的几点建议 经营管理方面差异 公司成长现象与比较 规模较小时的组织结构 规模较大时的组织结构 不同规模时期组织结构比较 直线职能制组织结构，本质没有变化 公司利润率下降的根源问题查找 成本曲线 边际成本递增与管理问题相关 Q C 降低成本作为一个问题不能解决，为什么？ 解决问题的逻辑： 发现问题——分析问题——制定措施——解决问题 公司利润率下降的根源问题查找（续） “措施”环节的问题： 措施方案不当——专业度不够 执行不到位——管理不到位 “分析”环节的问题： 资料信息缺失——职责任务不明 分析方法不当——没有设置专职 没有时间分析——管理幅度太大 专职岗位或专职部门 部门职能及岗位职责 管理层级和管理幅度 对组织结构进行调整的必要 总经理产品管理幅度与深度 公司的组织结构应该如何调整 增设对收入和成本都要承担职责的部门，转移总经理的管理职责 A产品 销售 市场 采购 生产 研发 B产品 C产品 D产品 A事业部 D事业部 C事业部 B事业部 每个事业部总经理就象当初规模较小时的总经理一样经营和管理企业 事业部或利润中心 组织发展角度看事业部建立的理由 事业部的定位 事业部的人力资源管理 事业部绩效管理的应用 事业部绩效管理的几点建议 更高的收入 销售 更低的成本 原料 人工 制造费 折旧 更低的费用 管理费 财务费 对资产的配置 对资金的调配 对人员的配置 利润中心 以创造价值为目的，以生产和销售产品为途径，对人、财、物等资源进行掌握、管理和经营 要有相应的人事权、财权、资产处置权 公司对投资回报率负责 利润中心对净利率负责 利润中心的经营活动围绕更高的收入和更低的成本费用展开 组织发展角度看事业部建立的理由 事业部的定位 事业部的人力资源管理 事业部绩效管理的应用 事业部绩效管理的几点建议 外部招聘 内部竞聘 胜任力模型 绩效管理 岗位训练 工作轮换 脱产培训 薪酬福利 晋升机会 学习机会 职业生涯规划 领导梯队建设 淘汰机制 培养老板型人才 赢利能力评估 阶段培训 精益培训 组织发展角度看事业部建立的理由 事业部的定位 事业部的人力资源管理 事业部