服务营销供应商差距模型案例分析.doc

供应商差距模型 1、供应商差距一：可口可乐公司与海尔公司的调研对比分析 失败案例：可口可乐调入的调研陷阱 ２０世纪７０年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到８０％。然而，７０年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，１９７５年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多７％；９年后，这个差距更缩小到３％，究其原因是因为百事可乐推出了一系列的新口味可乐抢占了很大的市场。１９８２年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国１０个主要城市进行一次深入的消费者调查。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 ?? 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。 仅仅３个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了２年时间、数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。 成功案例：海尔在美国的成功 1999年4月30日，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。而且在美国本土，家用电器也早已是处于成熟期的产品。通用（GE）惠而浦 海尔公司成功部分原因是经过了充分的市场调研。 海尔公司在调研过程中有明确的目标消费群，充分了解该地区的人口结构和消费习惯，具有较高的针对性。在美国200L以上的大型冰箱被GE、惠尔浦等企业所垄断；160L以下的冰箱销量较少，GE厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔发现美国的家庭人口正在 变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。 海尔的定位很正确，它针对的是年轻人。老一代习惯于像GE这样的老品牌，年轻人对家店还没有形成任何习惯性的购买行为;因为他们刚有自己的公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一个电冰箱。所以定位于年轻人是明智的决策。 充分地分析调研的来的数据，海尔决定在美国市场开发从60L到160L的各种类型的小型冰箱这些冰箱的需求潜力很大。 1.2总结与启示： 可口可乐 1、营销研究不足：调研问题设计不足 2、服务质量低：管理层糟糕的决策和刺激的资源分配（停止生产老可乐，转而全力开发新可乐） 3、没有充分使用市场研究：盲目以为大众已经转变口味，停止生产老可乐 海尔 1、营销研究充分：涉及多个方面（人口结构，消费能力） 2、服务质量高：全力生产小型冰箱这种市场空白产品且受欢迎的产品 3、充分使用市场数据：发现市场空白（小型冰箱） 服务差距 2、供应商差距二：戴尔电脑与海尔电脑的售后服务对比分析 成功案例：戴尔电脑： 戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的电脑产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 戴尔公司在直销运营模式下享誉世界，赢得了客户的信赖。同时戴尔公司的售后服务却不能尽人之意，给予消费者的感知。戴尔电脑售后技术支持服务，程序比较复杂，规定缺乏灵活性，服务制度供给显著过剩。多重自动语音关，严格的身份核实，技术员独立工作（四次电话服务，四名技术员，需要重复叙述所遇到的问题），多次信息邮件通知，繁琐的质量鉴定程序和退换货手续，数页的服务质量评价电子表格，……表面看起来售后服务管理十分规范、非常严格，但事实上严重影响了服务效率和服务质量。 失败案例：海尔电脑公司： 海尔电脑由海尔集团联手 台湾宝成集团旗下的精成 电子科技集团创立。依托海尔品牌、销售网络、服务与管理优势，借助美、日、韩、 中国台湾四大世界顶尖研发团队的研发 实力，通过与英特尔、 微软、联通、网通等上游 供应链建立战略合作 联盟，自主产品开发和产品设计，先后推出了海尔润眼电脑、润清 笔记本。 海尔电脑公司作为后起之秀，借助海尔集团的力量，在“成为引领国内、跟随国际的用户首选品牌”的目标下，瞄准了当下电脑伤眼伤心的情况，从消费者的健康出发，推出海尔推出了 “润眼”电脑，海尔电脑不断完善润眼技术，并独创了独有的3H高清润眼技术，以“高清润眼屏”特有的黑晶@抗反光涂层，能吸收多达50%反射光波，有效屏蔽散射、折射的不相干光线，减轻眼部刺激，保持眼睛水分，即使长时使用，眼睛也可以不干、不痛、不流泪。“润眼”技术有效避免了用户长时间