软件项目管理0.ppt

* 项目管理要求在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。 对于软件项目的管理主要是为了能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、进度、人员、质量、风险进行分析和管理的活动。 * 在软件开发中面临很多的问题， 1.在有限的时间、资金内，要满足不断增长的软件产品质量要求。 2.开发的环境日益复杂，代码共享日益困难，需跨越的平台增多。 3.程序的规模越来越大 4.软件的重用性需要提高。 5.软件的维护越来越困难等等。 所以软件项目管理显得尤为重要。曾经调查过，发现70%的项目失败都是因为管理不善引起的，而非技术原因。那就是软件危机。 软件危机是软件生产能力与业务发展的需求不适应的现象。软件危机本身就是一种矛盾，就是弱的软件生产能力与强的业务发展需求之间的矛盾。 所以进行软件项目管理，对 软件项目进行组织生产迫在眉睫。 与一般的项目不同，软件项目的交付成果事先“看不见”，并且难以度量。而且客户在项目早期对到底要做成什么样，确实很难说清楚，而这一点对于软件项目的成败恰恰又是至关重要的。与此矛盾的是，公司一般是市场销售人员负责谈判，重点是迅速签约，而不是如何交付，甚至为了尽早签约而“过度承诺”。遇到模糊问题时也怕因为解释而节外生枝，所以避而不谈，而甲方为了保留回旋余地，也不愿意说得太清楚，更不愿意主动提出来。等到项目经理一旦接手，所有这些没有说清楚的隐患和口头承诺都将暴露出来，并最终都由项目经理承担。 IT项目的交付周期一般都比较长，一些大型项目的周期可能达到2年以上。这样长的时间跨度内可能发生各种变化。软件系统的复杂性也导致开发过程中各种风险的难以预见和控制。有时，企业伴随着新的领导到任，其思路的变化，对项目重视程度的变化，都可能直接影响项目的成败。 软件项目提供的实际上是一种服务，服务质量的好坏不仅仅是最终交付的质量，最重要的是客户体验。项目中的客户不是一个人，而是一群人！他们可能来自多个部门，对项目的关注点不同，在项目中的利益也不同。 * * 四、软件开发项目管理的范围 * 项目管理，是技术，也是方法，是技巧，也是信息，当然也需要团队建设。其中沟通非常重要，项目经理主要的工作是沟通，沟通包括技术沟通、管理沟通、质量沟通等很多方面。 * 从战略上看，有效的项目管理集中在3个P上， “人的因素”非常重要，是项目最为宝贵的财富，软件行业就更是这样。以至于软件工程研究所专门开发了一个人员管理能力成熟度模型（PM-CMM），它为软件人员定义了招聘、人员选择、业绩管理、培训、报酬、专业发展、组织和工作计划以及团队精神、企业文化培养等关键领域。 在软件项目开发过程中，作为项目经理来讲，使用人必须先信任人、培养人，给他人一个发展的空间，让他在工作中感到是自我价值升值的一个过程。 项目经理的一个重要任务就是发现问题和解决问题。明确该问题的目的和范围，选择合适的解决方案、定义技术和管理的约束，进行成本估算，有效地风险估算等都是项目经理需要解决的问题，在项目实施的过程中又会出现很多新的问题，都需要及时的发现和解决。 单纯注重项目管理技术本身，是无法对项目管理能力有实际提高的， 战略是指一整套方案，时间是不确定的，战术主要是针对某个项目的，时间比较短，可能不同的项目使用不同的战术，但是可以使用同一套战略 * 项目管理主要关注在项目的质量、成本、进度这三个方面。这个三角形的三边是项目影响的，任何一边的变化都会影响其他两边的。例如：如果产品的规格/质量发生变化，那么产品的成本就要重新估算，项目进度也要重新安排。如果要赶进度，就要对成本或者规格也就是质量做出折中等。所以成功的项目管理需要积极的管理这些相互作用的目标。 * 三、项目管理知识体系（PMBOK） * PMP:项目管理协会在1984年提出项目管理认证计划， 该认证已经获得世界上100多个国家的承认，可以说是目前全球认可程度很高的项目管理专业认证，也是项目管理资格最重要的标志之一。在国际上已经树立了权威，在世界很多国家，特别是西方发达国家，PMP已经被认为是合格项目管理的标志之一。 * Stakeholder 利益相关者。PMBOK:项目管理知识体系是PMI组织开发的一套关于项目管理的知识体系。它是PMP考试的关键材料，它位所有的项目管理提供了一个知识框架。项目管理知识体系包括项目管理的9个知识领域、5个标准化过程组及44个模块。 * 为了成功实现项目的目标，首先必须设定项目的工作和管理范围，及项目范围管理。 为了正确实施项目，需要对目标进行分解，即对时间、质量、成本三大目标分解，即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理。 项目实施过程中，需要投入足够的人力、物力资源，即项目人力资源管理、项目采购管理。