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薪 酬 管 理 薪酬——员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。 薪酬管理与企业的发展关系： 薪酬管理的目的是在保障员工的基本生活需要的同时，充分激励、发挥员工能力，实现企业发展所需要的核心竞争力。 企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为企业薪酬管理提供有力的支撑。 薪酬调查薪酬计划薪酬结构 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本的核算 岗位评价与薪酬等级 薪酬管理（具有一定的周期性）的内容 有效的薪酬管理应具备的原则： 对外具有竞争性原则——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬 对内具有公平性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬。 对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距。 岗 位 评 价 与 薪 酬 等 级 岗位评价的工作程序： 确定企业的战略和组织目标。 选择适当的分析方法进行岗位评价： 岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法 确定进行岗位分析的具体方面：（分析要素） 形成系统、规范化文件。（岗位说明书） 岗位评价分析方法： 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 岗位排列法 根据各种岗位的相对价值或他们对组织相对贡献进行排列 1、选择评价岗位； 2、取得工作说明书；3、进行评价排序 简单方便、易理解、操作，节约成本 评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列个岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距 岗位设置比较稳定；规模小 岗位分类法 降各岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值 1、岗位分析并分类； 2、确定岗位类别的数目；3、对各岗位类别的各个级 别进行定义； 4、奖杯评价岗位与标准进行比较，将他们定位在 合适的岗位类别中的合 适级别上。 简单明了、易接受，避免出现明显的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理部门 要素比较法 确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺岗位与之相比较来确定非标尺岗位的薪酬标准 九部 能够直接得到各岗位的薪酬水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高 能够随时掌握较为详细的市场新酬标准 要素计点法 选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值。 八部 能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整 设计比较复杂；对管理水平要求高，成本相对较高 岗位不同；岗位设置不稳定；对精确度要求高 方 法 要素比较法 要素计点法 1 获取岗位信息。 确定要评价的岗位系列。 2 确定薪酬要素。 搜集岗位信息。 3 选择关键基准岗位 选择薪酬要素。 4 根据薪酬要素将关键岗位排序。 界定薪酬要素。 5 根据薪酬要素确定各岗位的工资率。 确定薪酬等级。 6 根据工资率将关键岗位排序。 确定要素的相对价值。 7 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位。 确定各要素及各要素等级的点值。 8 确定岗位薪酬等级。 编写岗位评价指导手册。 9 使用岗位比较等级。 岗位分析的方法：（岗位评价的基础） 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息，记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为使用的文字说明。 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面的谈话，收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记的或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得相关岗位信息资料的方法。 典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法。 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷收集岗位信息的方法。 岗位分析 岗位分析 岗位说明书 岗位评价 薪酬管理 岗位评价的目的 发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位。 哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平。 现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求。 为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 岗位评价的功能 在一个企业内建立一般的新酬标准，使之于同地区、同行业类似企业保持同等水平。并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。 在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。 使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。 工作职责 任职资格 培训计划 绩效考核 招聘调配 企业发展战略和组织目标 岗位评价的原则： 岗位评价的是岗位而不是岗位中的人员； 让员工积极地参与到岗位评价工作中来。以便于他们认同岗位评价的结果。 岗位评价的结果应该公开。 岗位与薪酬等级的关系：线性关系 非线性关系 薪 酬 调 查 薪酬调查：薪酬市场调查、员工薪酬满意度调查 薪酬市场调查的程序：