项目管理工作汇报V10.ppt

* * * * * * * * * * * * 项目管理工作汇报 2014-11-24 项目管控标准体系 下一步工作计划 前期工作 前期工作 　　前期通过对事业部、财资部、信通公司、集团开展调研，了解公司项目开展的情况及管理现状，学习信通项目管理模式，针对现状问题重新梳理项目管理思路，确定里程碑管控与成本管控相结合的模式，并计划向集团申请在公司推广成本计划系统及报工系统。 由于科技项目的特殊性，弱管控方式，后续会慢慢纳入管控范围，加强对科技项目的管理 转签类项目目前不做重点管控范围，采取弱管控方式。 通过流程控制、过程监督等方式重点管控，与各事业部交叉联动来共同推动项目实施工作 管控模式与实施项目思路一致，过程监督，成本管控 前期工作 　调研发现营销在与事业部进行项目交接时，事先缺少方案评审，合同评审缺少监督，提前启动项目对产品范围和实施范围不明确等问题，事业部在实施过程中存在变更缺少过程监督及结果确认，现场问题没有统一的记录，造成缺陷可能在其他现场出现再循环找解决方案。营销挂的成本预算与财务核算的实际成本差距大，项目计划成本没有真正管控，中间过程变化无人调整。 问题总体呈现 前期工作 调研成效 内部 调研事业部现有项目管理模式及现存问题，调研财资部项目成本核算、管控问题，组织召开沟通会向有关领导及部门汇报调研，依据领导指示及问题现状，梳理项目管理思路，形成实施类项目管理办法初稿，编写实施类项目流程管理规定初稿，完善研发项目管理规定，确定运营中心如何在项目执行过程中与各部门交叉联动共同推动项目开展，后续将持续进行研发类项目管理办法编写。 外部 信通公司：了解其项目管理组织及管控办法，对报工系统及成本计划系统的管理成效有一定的认识。 集团调研：进一步了解报工及成本计划系统的使用情况及上线推广办法，对于2种系统上线后对公司项目管理、成本管控的影响有所了解，如成本分摊的问题。 项目管控标准体系 下一步工作计划 前期工作 整体思路 —项目管控标准体系 整体目标 —项目管控标准体系 体系内容 —项目管控标准体系 业务流程 模板 技术标准 职责分工 管理工具 重点管控 管理标准 规范制度 评价考核 项目管控 进度管理 质量管理 成本管理 重点管控 —项目管控标准体系 项目全过程管理 在项目各个流程环节，设置重要的检查点，进行进度、质量、外包等的实时管控和监测，实现端到端的流程管控模式，大大提升项目全过程管控质量。 启动 计划 实施 控制 收尾 外包管理 客户回访管理 问题管理 项目评价 进度计划偏差率 预算执行偏差率 关键交付物评估结果 问题关闭及时率 客户满意度 成本管控 —项目管控标准体系 项目经理在立项阶段，就会做成本计划系统。通过项目的合同金额（已有合同项目），分摊项目的费用，得出项目的毛利率。 成本管控 —项目管控标准体系 项目人员在项目中报工，利用报工系统管理人员报工核算工时。并与项目对照，核实项目所处阶段，对项目人员、工作情况进行管理。 成本监测预警 —项目管控标准体系 　　运营中心通过成本计划系统，结合报工系统的实际情况和项目采购费用及ERP中差旅报销情况，算出项目阶段的实际费用，对照预警级别的定义，对项目进行实时预警工作。 工作要点 合同项目：依照项目合同金额分担费用，对项目进行具体的管控； 提前启动项目（有依据）：按照项目计划，需提前预估合同金额，或对项目投入有估算，当项目实际发生费用超过预警范围，需请示相关责任领导； 提前启动项目（无依据）：当项目实际发生费用超过预警范围，需请示相关责任领导，并将发生费用算部门支出； 转签合同不在管控范围，且在ERP中不能挂其他费用。 项目管控标准体系 下一步工作计划 前期工作 下一步工作计划 工作任务 责任部门 完成时间 分析项目成本 运营中心 2014年11月 细化并发布《实施类项目流程管理规定》 运营中心 2014年12月 联系集团财资部，将瑞中作为成本计划系统和报工平台的2015年推广实施单位 财资部 2014年11月 编制和发布成本计划系统和报工平台的执行细则 运营中心 2015年1月 梳理实际已启动、但在ERP中未建项的项目，办理项目提前启动并在ERP中建项 运营中心、事业部、营销中心 2015年1月 梳理ERP上已执行完未关闭的项目，关闭该项目 运营中心、财资部、事业部 上线前 集团ERP项目组组织系统的上线培训和考试 运营中心组织事业部参与 上线前 编制和发布项目考核和评优管理办法 运营中心 2015年3月 诚聘英才- 你问我答 4 谢 谢！ 根据大会安排 * * * 根据大会安排 * * * * * * * * * * * * * * *