财务管理案例分析华源集团.ppt

大局已定 华润重组华源的大局已定，只剩下华源的小股东、华润、上海国资委之间为华源的转让价格和控制权做最后的谈判。 这场有史以来规模最大的央企重组似乎已经接近尾声。在华润强大的资本实力和丰富的经验面前我们有理由相信华源会有更好的未来。 而华源的重组过程、方式必将对未来的央企重组产生示范效应 。因此，如何培养央企的市场化意识。加强对央企的监管和引导，使其在扩张的过程中保持健康的体质恐怕是国资委不应该忘记的问题。 * 华源集团财务危机原因分析： 1.原始资本金不足，引起资产负债率长期偏高； 2.短贷长投，导致债务结构不合理； 3.扩张太快，且采用风险较大的支付现金方式。 2005年9月20日，华源集团合并报表的银行负债为251．14亿元 其中子公司为209．86亿元，母公司为41．28亿元. 母公司短期银行借款34．05亿元，政策性长期贷款7．23亿元 华源系的上市公司也是高负债运作：根据2005年的半年报，截至6月30日，5家上市公司的资产负债率分别达68．9％ 、66．6％ 、 62．1％ 、 71．2％ 和61．2％ ，在银行的借款合计已经接近100亿元．而它们的业绩平平，有的股价已经跌破净资产。 从贷款结构可以看出，华源的大部分贷款是短期贷款，但并构行为又是长期的投资行为，这种短贷长投的行为大大增加了财务风险，一旦银行催贷，面临极大的还款压力，很容易造成资金链的断裂。 * 华源选择以债务融资为主的原因 ⑴内部积累不足 上市公司应该是华源的优质资产，但从各板块上市公司的年报来看，纺织、医药板块的上市公司盈利能力不强，而且盈利能力逐年下降，2005年出现亏损；农机板块的上市公司不但不盈利，反而亏损，而且产生现金流的能力很差。2000年8月华源凯马申请增发B股时，由于它的应收账款高达8.4亿元，而坏账准备仅为3017万元，使增发B股计划搁置。因此，仅靠华源的内部积累无法支持其进行大规模现金方式的并购。 * ⑵外部环境不佳 尽管国内企业的融资渠道在不断地拓宽，但对华源这样的国企来说，较现实的融资渠道只有两个，国内上市或银行贷款。华源已经通过旗下华源股份、华源发展、华源制药、华源凯马在国内股市融到了大笔资金，并投入到了相关的产业，但由于国内股市近几年一直处于低迷状态以及其上市公司业绩表现不佳， 华源无法再从股市上筹到更多的资金了。 华源的融资渠道就只剩下从银行贷款了。由于国有银行贷款的政策倾向于国有企业， 同时上海银行拥有华源集团7.765％ 的股权，这为华源从银行贷款提供了有利的条件。 * 4.公司组织结构失衡.公司层层控股，管理链条过长，使个别企业的突发事件对整个集团产生不良影响。 “集团所属的400多家子公司，7~8层控股层级，每个月连财务报表合并都做不过来，让人头疼 ……10多万员工遍布全国，当时公司内部开玩笑说，就是自己在火车站跟人吵了，也可能吵完了才知道大家都是华源的员工。 5.盲目并购，扩张过程中形成大量不良资产.华源集团在转型和扩张过程中采取的把被并购企业全“背下来”的“低成本扩张”模式，会使被并购企业的历史遗留问题（如人员负担、不良资产、技改投资压力、营运模式转型等）逐步加重华源集团的负担。这些问题会积累到一个爆发临界点。 6.公司管理能力跟不上过快的并购速度. 13年来，华源集团仅以区区数亿元资本金为基础，高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断复制 “并购一重组一上市一整合”，实则有并购无重组、有上市无整合的模式。 “由于华源集团快速扩张，内部管理、尤其是财务管理没有及时跟上 。”（华源前财务总监顾旭） * （1）财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权很大，集团总部管不住。 （2）对各子公司没有建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的运行。 （3）整个集团没有建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。各企业会计核算各行其是，核算的口径和标准不一样，集团各地、各级子公司年审的会计师事务所有20多家，各子公司财务管理水平也参差不齐。 （4）集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。 （5）财务基础管理、特别是财务信息化的基础十分薄弱。2004年底前还有很多子公司用手工计账，不少下属企业虽然也搞了会计电算化，但软件版本不统一，连集团每个月按时完成报表的合并工作也常遇到困难。 （6）在预算管理、授权经营、业绩考核等集团管控的重要方面的流程也不够完善。 * 从财务视角反思华源的教训 1。公司采取扩张性投资战略应当量力而行。 2。并购应采取多种支付方式。 3。负债比率要适度，筹资策略应稳健。 4。财务管理能力要与公司发展规模与发展速度相适应。 * 中国华源集团有限公司CWGC并购扩张案例分析