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第一节 远景和使命 第二节 企业目标 第三节 企业治理 第一节 远景和使命 1、企业远景(Vision) 企业远景的意义 企业远景的类型 企业远景的改变 2. 企业使命 使命的内容 使命的特征 第二节 企业目标 1、经营目标 第三节 企业治理 治理框架 1、内部治理 股东大会 高层管理 * * 企业战略管理 第六章 战略指导文件 企业远景体现了企业家的立场和信仰,是企业最高管理 者头脑中的一种概念,是他们对企业未来的设想。 是对:“我们代表什么?”,“我们希望成为怎样的企业?”的持久性回答和承诺。 远景设想重视对机会的确认,可以向企业提示新机会的 方向,使企业能认识到未来的机会; 远景使企业成为团结的整体; 清晰的远景对企业已经建立起来的竞争优势十分重要; 指导企业的战略实施活动; 为企业的客户、供应商等提供了可能的期望。 无远景; 过于短期、过于狭窄的远景; 理智的远景; 超前性远景。 企业的方向—描述企业在宏观上和长期发展中面临的机会; 实现企业方向的方式—强调技术的趋势 关键技术的可预见未来发展 技术的扩散可能 技术利用上不同途径所具备的机会 相应的市场机会 企业能够获得成功的原因—为用户提供了独特的价值 实现这些方向、利用这些机会能为用户提供的价值以及提供价值的方式 企业远景的内容 重申远景: 对不改变的基本方向企业,每过一段时间就对远景进行一次重申,使员工,特别是新员工和新管理人员了解企业的发展方向,更清楚地集中自己的努力。 调整远景: 使企业远景与变化了的环境相一致。 根本改变远景: 过去设计企业远景的背景发生了根本性变化,需要设计新的远景,进入新的业务方向和业务领域的情况 对企业存在原因的表述。是企业最基本的、使自己 区别于其他企业的经营目的。是企业一段时期内最 基本的发展方向。反映了企业管理人员对企业性质 和活动特征的认识,是企业制定和实施战略的依据。 经营主线:描述了企业的业务活动,包括对企业顾客、市场、技术的确认;阐明了企业需要满足的对象,企业竞争的场所,企业能提供的产品或服务。 经营目的:未来一段时期内需要达到的活动结果。反映企业生存、发展和获利能力,反映企业自身及其有关利益集团对企业的期望和要求,表明企业的战略方向。 管理哲学:反映企业的基本价值观、企业内共同认可的行为准则和企业共享的信仰。 公共形象:反映管理人员认识到企业是一个开放的系统,及企业对社会责任的认识。 自我评价:企业对自己经营优势和劣势的客观分析。经过自我评价可以确定自己在竞争中的地位。 使命的类型 打击对手 以打击竞争对手为本企业生存前提的时期。 例如:“将×××的产品赶出去”等 发展自身 为本企业设立发展方向。让企业内外部都能明确本企业与其他企业、本企业未来与自己的过去所不同的特征。 例如: “服务的IBM”的宗旨宣布:IBM不再是一个生产计算机的制造商,而是一个提供信息收集、处理、运用方面服务的企业 短小精悍 规定业务范围 没有具体的任务描述 对企业文化的简单提示 利润目标—某一段时期内,对经营总收入在扣除总成本后的剩余量最大状态的追求。 价值目标—典型的公司制企业的长期发展目标 从长期看,企业要实现市场竞争地位,就要实现价值的最大化即企业资产价值的最大。 管理者目标—管理者从事管理活动,不但希望取得按企业正常报酬制度所得的个人收入,还希望获得其他一些“好处” 。 2、社会目标 考虑企业在社会中的地位和企业可以为社会作出的贡献。 着眼于企业与其外部环境的关系、企业的“公民”性质、企业的社会责任,以及有关的商业道德。 社会目标要求企业的行动不但具有经济性,还越来越多地具有政治性、社会性、文化性、伦理性和生态性。 外部治理 政府政策、法律和法规以及市场共同构成的对公司行为的约束。目的是提供公平和适度竞争的商务活动环境和游戏规则,从而规制公司的行为。 内部治理 由公司所有者、董事会和高级执行人员构成的公司最高制度关系。 各类利益关系群体 股东(个人、机构) 供应商 客户 贸易组织 金融机构 行业协会 社区 各类协会 政府 监管 各类准则: 会计准则 审计准则) 法律和法规 金融机构: 债务监管 权益监管 市场: 产品市场 资本市场 经理人市场 劳动人市场 法人治理结构 股东(大会) 监事会 董事会 管理层 外部治理 内部治理 公司治理框架 股东权利 按
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