第15章-组织、文化与战略管理.ppt

* * * * * * * * 第十五章 组织、文化与战略管理 战略管理概述 组织结构的概念与类型 战略与组织结构 企业文化与战略实施 企业文化与战略变革 组织结构的概念与类型 所谓企业组织结构，简而言之，可以定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和。它是为实现人与物结合的一种工具，是把人有机地组织起来以便完成特定目标的一种关系，是根据企业战略目标，给有关人员指定职位，明确责任，沟通信息，协调工作，以便实现战略目标的有机结合体。 西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型(一元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)三种基本类型。 U型组织结构 U型结构具体可分为以下三种形式： 直线结构（Line structure） 职能结构（Functional Structure） 直线职能制（lineandfunctionsystem） 直线型组织结构 总经理 部门经理 部门经理 部门经理 基层主管 基层主管 基层主管 基层主管 基层主管 基层主管 图 15?1直线型组织结构示意图 职能型组织结构 总裁 研发副总裁 营销副总裁 生产副总裁 人事副总裁 财务副总裁 图 15?2职能型组织结构示意图 直线职能型组织 总经理 财务经理 生产经理 人事经理 车间 主任 班组 1 车间主任 车间主任 营销经理 班组 2 班组 3 图 15?3直线职能型组织结构图 三种形式的比较 直线结构 职能结构 直线职能制 优点 管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。 可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。 既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点 管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差，不利于后备管理人员的选拔。 容易形成多头领导，造成下级无所适从。 （1）各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 （2）若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 （3）职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 （4）可能增加管理费用。 H型组织结构 母公司 子公司 关联公司 图 15?4控股公司结构 M型组织结构 总经理 财务部 投资部 人事部 事业部 工厂 1 事业部 事业部 开发部 工厂 2 销售部 采购部 技术部 优点 责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 缺点 需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 矩阵结构 项目总负责人 A项目经理 设计工程师主管 机械工程师主管 电子工程师主管 B项目经理 C项目经理 图 15?6矩阵型组织结构示意图 优点 加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。 缺点 成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。 网络型组织结构 研发机构 制造工厂 广告商 销售商 经理小组 图 15?7网络型组织结构 战略管理概述 组织结构的概念与类型 战略与组织结构 企业文化与战略实施 企业文化与战略变革 结构跟随战略 战略发展阶段 主要的组织结构形式 第一阶段：数量扩大战略阶段 直线型的简单结构 第二阶段：地域扩散战略阶段 职能结构 第三阶段：纵向一体化战略阶段 集权的职能制结构 第四阶段：多元化战略阶段 分权的事业部制结构（M型结构） 表 15?1 战略发展阶段与组织结构的对应关系 战略实施与组织结构 战略的选择 组织形态特点 经营战略 成本领先 集中化、专业化、正规化 差异化 分散化、扁平化、灵活化 公司战略 多元化 多部门、事业部、协调或竞争 国际化 分散或协调、正规化、混合 表 15?2 战略选择与组织形态特点 战略转型与组织变革 确定组织边界 企业的存在本身就有一个边界的问题。交易成本理论认为，企业与市场是两种相对的治理方式，采取不同治理方式的原因依赖于交易成本，也就是说，交易成本是企业边界的决定性要素。 从管理的角度来分析，这个问题就要比交易成本理论所采用的经济分