客户型企业价值认同人员配备.ppt

企业文化的起源 企业文化的起源 企业文化的诞生 从管理发展看企业文化 企业文化的概念 企业文化的本质特征 企业文化的本质特征——以文化人 企业文化的本质特征——以人为本 企业文化的本质特征——文化主导 企业文化结构——麦肯锡7S模型 企业文化结构——笛尔的企业文化五要素 企业文化结构——洋葱模型 企业文化结构——沙因的基本假设模型 企业文化的具体表现 企业文化成长曲线 企业文化发展周期 企业文化分类——企业气质特性 企业文化分类——企业发展阶段 企业文化辐射和传递的过程 企业文化的典范——海尔 文化调查程序 文化调查的程序——准备阶段 文化调查的程序——实施阶段 文化调查的程序——分析报告 企业文化建设的程序 企业文化建设的程序 企业文化建设的程序 企业文化构建模式——以青岛海尔集团为代表的“三层次说” 企业文化构建模式——北京市企业文化建设协会提出来的“一本三涵” 企业文化构建模式——以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式 企业文化构建模式——以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程” 企业文化构建模式——以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体” 企业文化的形成——一般模式 用战略风格管理人才 用战略风格管理人才 管理方法 管理风格——产品型企业 管理风格——经营型企业 管理风格——客户型企业 人才战略 使人才管理方法与战略类型一致 人才战略——经营型企业 人才战略——产品型企业 人才战略——客户型企业 人才战略总结 构建实现经营结果的能力 构建实现经营结果的能力 与经营结果和经营战略保持一致 与经营结果和经营战略保持一致 与经营结果和经营战略保持一致 与经营结果和经营战略保持一致 定义员工需要做的事情 定义员工需要做的事情 沟通－领导行为保持一致 沟通－领导与员工交互保持一致 沟通－员工交互保持一致 沟通－使员工致力于实现经营结果 休息，休息一会儿吧 经营能力是竞争对手难以模仿而使企业具有竞争优势的独特能力。经营能力可以是员工用来实施企业战略的工具和方法。 不同的战略风格要求不同的核心能力。 持续创新（执行能力弱） 产品型 一贯的应用，整齐划一，产品极度标准化，强调规范化（创新能力弱） 经营型 建立深入的客户关系的强大能力，非常了解客户需求，甚至会成为客户的一部分（考核不明晰） 客户型 核心能力（弱点） 战略风格 按风格描述战略的优点 提供一个理解竞争力和竞争限制的框架 为做出战略选择提供一个中心目标 使战略与人才直接保持一致。 按风格描述战略的局限性 固定不变 实际企业的经营战略是非常复杂、独特和动态的 目标/结果（数据化） Business Results Strategies 经营能力 Business Capabilities 对员工的要求 People Requirements 均衡考核 Balanced Measurements 人才战略 Workforce Strategies 员工的重要需求排列 Employee Priorities + 管理方法 Management Pratices 业务交互 Business Interactions 一致性：把员工指向正确的方向 IBR模型：运用人力资源和文化改善经营结果的模型 经营结果和经营战略：企业欲实现的结果和企业为实现这些结果而采用的战略。 经营能力：企业使用资金、技术、信息、人以及其他资源创造竞争力的特有能力，企业的竞争优势和特长 对员工的要求：企业为运用经营能力而对员工提出的要求 员工的重要需求排序：员工的需求、顾虑的排序。 人才战略：企业为获取竞争优势而招募、发展、部署和保留人才的特有计划。 管理方法：制定和实施人才战略的方法。 业务交互：员工对待客户、其他员工及领导的方式。 均衡考核：对企业和个人进行的用来衡量企业和企业员工绩效的考核。 所有战略风格都具有的3C：文化、能力和合同 高效的企业文化具有的四种关键价值（Culture） 客户，我们做客户需要的所有事情 卓越，我们希望我们做的事情总是最好的。 集体，我们希望彼此公平对待、互相尊重。 个人，我们尊重个人，让员工感觉工作令人愉快或者对工作带来的挑战感到兴奋，从而让员工对工作感到满意。 文化建设（倾听你的客户，倾听你的员工） 从哪里开始？ 凝聚力 任务说明 选择适宜的文化 文化的适应性 不断加入的新鲜人 创业追随者 领导者 企业文化辐射力分解图 对文化的认同度的高低和创 业者相处的时间长短成正比 对文化的认同度的高低和创 业者职位的距离远近成反比 在文化传递的过程中，必须明确的是，中间层是很重要的传播载体，必须肩负起向下传递文化理念的责任。 企业中每一个人几乎都受到领导人价值观念的影响与辐射。 辐射的效果由辐射的距离和传递能量的大小决定 企业文化的作用 指导功能 优化功能