《孙子兵法》与企业战略.ppt

（九）陷之死地而后生 投之亡地然后存，陷之死地而后生。 （《孙子兵法?九地篇》） 来自壳牌公司的调查（1983年） 1970年名列《财富》（Fortune）杂志500强的公司，到1983年有1／3已销声匿迹。 大型企业的平均寿命不及40年。 预防胜于治疗 扁鹊治病。 彼得?圣吉：温水煮蛙现象。 羊群与狼的寓言。 沉静领导。（巴达拉克：《沉静领导》，机械工业出版社，2003年） 华为的危机以及萎缩、破产是一定会来到的……谁有棉衣，谁就活了下来！ ——任正非 微软离破产永远只有18个月。 ——比尔?盖茨 纽约大停电的反思 1977年7月，纽约联合爱迪生公司主席查尔斯?卢斯：联合爱迪生公司的系统处于15年以来的最佳运作状态之中，这个夏天完全没有问题。 3天以后，公司系统发生故障，整个纽约城区停电24小时。 危机管理计划 全球工业500强企业调查：发生危机后企业被困扰的时间平均为8周半，未制订计划的企业要比制订计划的企业长2.5倍；危机后遗症的波及时间平均为8周，未制订计划的企业同样比制订计划的企业长2.5倍。 危机管理计划的“手电筒效应”。 关键词 智、信、仁、勇、严 善战者，求之于势 上下同欲者胜 兵无常势，水无常形 胜兵先胜而后求战，败兵先败而后求胜 凡战者，以正合，以奇胜 兵之形，避实而击 合于利而动，不合于利而止 兵贵胜，不贵久 后于人以待其衰 不战而屈人之兵 上兵伐谋 陷之死地而后生 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 ——《孙子兵法?始计篇》 * * 明茨伯格：战略的5P模型 战略是一种计划（plan）：事前制订。 战略是一种计谋（ploy）：威胁竞争对手的手段。 战略是一种模式（pattern）：将战略视为行动的结果。 战略是一种定位（position）：随着环境变化进行战略调整。 战略是一种观念（perspective）：与价值观、企业文化一样为企业成员所共享。 思考：吃馒头比赛 共有大小相同的5个馒头，2人比赛吃馒头。 每人每次最多只能拿2个馒头，吃完后才能再拿。 比赛谁吃得多？ 有舍才有得 鬼谷子考学生（孙膑与庞涓）。 “笨”小孩威廉?亨利?哈理森与美国第九任总统。 不舍不得，小舍小得，大舍大得。 市场机会≠企业机会。 NASHUA公司：本企业经营领域的共同技术为离散离子镀膜。 市场机会 企业机会 企业战略 进攻与防御 攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。（《孙子兵法?虚实篇》） 最成功的竞争战略应将进攻和防御结合起来。（迈克尔?波特） 有效的进攻 胜兵先胜而后求战，败兵先败而后求胜。 （《孙子兵法?形篇》） 有效进攻的条件（耐克击败阿迪达斯：1972年建立品牌；1976年市场份额居美国第一）。 —拥有一种或几种持久的竞争优势（产品设计+品牌推广）。 —在其他方面程度接近（品质管理、生产外包）。 —拥有阻止竞争对手报复的办法（产品设计模仿的滞后性；品牌代言人的独家协议）。 有效的防御 提高结构性障碍。 —填补产品或市场空缺（宝洁的多品牌战略、宝洁的汰渍洗衣粉）。 —封锁销售渠道。 —提高买主的转换成本。 —防御性地增加支出（广告、研发等）。 —控制技术来源。 —控制竞争者的投入品。 —影响政府政策。 —建立战略联盟。 增加可预料的报复。 —显示初始障碍（如公布生产能力扩展计划、新产品上市计划）。 —显示报复的实力（如较多的现金储备）。 —警示效应。 减少进攻的诱因。 —控制自己的盈利水平。 —降低竞争者对产业前景的预期。 （五）正合奇胜 凡战者，以正合，以奇胜。 （《孙子兵法?势篇》） 形以应形，正也；无形而制形，奇也。奇正无穷，分也。（《孙膑兵法》） 正：实力、方向感、原则性 ；奇：机遇、分寸感、灵活性。 正合：内功的修炼 戚继光：平时习战，临战身轻。 机遇垂青有准备的人。 出奇制胜 攻其无备，出其不意。（《孙子兵法?始计篇》） 公元200年官渡之战。 战略管理的奇与正 “规划”为何变成“鬼话”？ 战略管理的“河床理论”。 比利牛斯山地图。 战略管理中的滚动规划。 悬权而动 悬权而动。（《孙子兵法?军争篇》） “如果—那么” 函数关系：权变管理理论代表人物卢桑斯( Luthans)：企业内外部环境与管理的观念和技术之间是一种自变量与因变量的关系。 避实击虚 夫兵形象水，水之形，避高而就下。兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。 （《孙子兵法?虚实篇》） 庖丁解牛。（《庄子?养生主》） 围魏救赵（公元前353年）。 郑成功攻打赤嵌城（北航道经由鹿耳门）。 商战中的避实击虚 侧翼战：甲壳虫进军美国市场（大与小；前与后；美与丑）。