企业文化的塑造.ppt

* * * * * * ⑵ 企业文化塑造内部传播形式 4.4 企业文化塑造其他途径 文化的 内部传播方式 仪式和典礼 制度传播 领导行为传播 英雄人物 劳动模范 故事 4 企业文化塑造 ⑵ 企业文化传播主体 4.4 企业文化塑造其他途径 领导 价值观的积极倡导者和主导者，英雄人物的发现者和制造者 经理人员和参谋 制度的捍卫者，价值观的示范者，讲故事者 专家、英雄或劳模 价值观的实践者 老员工 传播者和讲故事者，通过向员工散播公司的传说维护团体及价值观 文化 4 企业文化塑造 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有1片荷叶，但是荷叶的数量每天成倍数增长，第二天2片，第三天4片······假设在第30天时整个池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？ 你可能马上就答得出：第29天。不错，这就是日积月累、滴水穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第3天、第28天甚至第29天的时候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时，不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够迎来最终的成功。 * 4.3文化塑造的本质 A 心理契约的变革与维护：人与人 、人与组织、人与社会 正和博弈 高尚的信念和价值观 美国药品公司 河盲症 捐药 B 组织行为惯性化：基于组织活动绩效提高 这样想的 这样做的 不这样做就不习惯 4 企业文化塑造 企业文化建设，绝对不是出出书、做做报，找几个口号挂在墙上这么简单。‘文化’二字重在‘化’上，通过活生生的案例故事去感化人、转化人，感染人，鼓舞人。 企业内部有形制度的执行力度决定了企业文化建设的改变力度 企业内部无形制度是企业文化建设的隐形作用力，决定企业文化改变的惯性力大小 4 企业文化塑造 * 4.4 高绩效文化塑造的基础 民主化的氛围和科学化的导向构成了高绩效文化的基础 ⑴民主化的氛围 平等的发展机会 自我发展 发动机 所谓民主，不是多数人意志的体现，也不是尊重少数人的意见，而是赋予每个人平等的权利 ⑵科学化的导向 探索 解决未知问题 使企业成为动车组 4 企业文化塑造 文化落地的三个阶段 认知阶段 尝试阶段 企业成员对新价值观知晓的阶段，表现为认识到新价值观的重要性（生存焦虑）且熟悉企业的新理念体系，员工可能还不易做到，但却能做到耳熟能详且希望实践。 员工接受企业价值理念的阶段，认为企业的价值理念是值得信仰的，对部分员工来说，可能需要痛苦的转换过程，这一过程中伴随着学习焦虑。（孙悟空与紧箍咒） 企业绝大多数成员逐渐开始自然地、无意识地按共有价值观做事，制度约定已深入内心成心理契约。 习惯阶段 4 企业文化塑造 熟知：在企业理念体系的起草过程就发动员工广泛参与,通过制定新的理念体系激发变革冲动。 培训：讲师团做正式培训，各级管理者在不同场合有意识深入宣讲。 发现故事和英雄：管理者要对本部门内所发生的案例事件进行梳理，对正在发生的能够体现企业价值观的案例记录和宣讲，对当事人进行表扬。对严重违反价值观的事件进行纠正。 检讨自身行为，示范价值观。 认知阶段之管理 4 企业文化塑造 认知阶段之故事传播 培训体系：所有的价值理念须附故事。 文化故事集应在最广范围内传播。 不仅要有正式的故事集，还要有口头传播的故事。 建立不同部门之间、管理者之间故事共享机制。 4 企业文化塑造 认知阶段之氛围营造 有意识在各种工作场合活动中与理念体系建立联系 理念体系应多样化地遍布于企业内部物质环境：办公地点、企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网 以不同理念为主体，开发、开展娱乐、非正式沟通活动。 强力推行行为规范 将理念的认知纳入绩效管理。 4 企业文化塑造 尝试阶段之领导行为 身体力行企业的价值观，成为价值观的活的载体 及时发现英雄模范并宣传英雄模范的故事 对组织内违反价值观的行为予以及时惩罚，对履行价值观的典型行为予以及时奖励。 熟练运用象征性行为、晋升、故事与范例等手段弘扬公司价值观。 确立与企业价值观要求相一致的领导风格。 4 企业文化塑造 尝试阶段之制度传播 各部门、各职位应围绕公司价值观体系对现有制度和流程进行系统的检讨和修改，在制度体系的各个角落注入新的价值理念，不断增加制度的推动力。 对修改后的制度与流程加大执行力度，保持制度的刚性和执行中的闭环管理。 宽容失败但鞭挞惰性 4 企业文化塑造 尝试阶段之仪式传播 率先对公司的主要仪式进行改变 鼓励员工参与对公司仪式进行梳理，检验与价值观体系的一