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招聘面试管理 人力资源部 陈 钦 2010年10月 主要内容 招聘准备 信息发布 面试安排 人员录用 面试的功能 重视过去的工作表现－－事实层面。 （了解到底发生了什么，谁跟谁说了什么，是怎么说的，之后发生了什么事。） 寻找个性规律，实现从事件到假设的过渡－－推理层面。 （利用自我评估性问题和共有假设做出判断。） 预测未来的表现。 岗位空缺现象 编制内空缺 员工流动导致空缺：离职、解雇、退休、调动、升迁； 新工作内容/职责 真的需要这么员工吗？？ 是否真正存在空缺的职位？岗位空缺是临时性的还是固定性的？是否符合公司的战略规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？ 你了解现有员工的技能与才干吗？充分发挥他们的作用了吗？工作负荷和工作效率如何？ 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法了吗？（工作分担、借调、分包等等） 需求分析方法 描述法：通过对本部门在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。 工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析(动作研究、时间研究)，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定员工需求。 零基预测法：以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。 。。。。 对招聘职位的认识 你可以描述部门的组织结构以及每个员工在其中的位置？ 你可以根据职位职责来指导你员工的工作？ 你可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？ 你了解你下属员工的个人特点？ 你了解你的团队目前的优缺点吗？为了完成部门工作目标，需要什么样的团队组合？短板在哪里？ 职责划分 HR 审核编制； 确认需求并取得总裁批准； 业务部门 提出需求申请； 详细描述需求数量、岗位名称、岗位职责、期望到岗时间； 描述任职资格要求、岗位特殊要求等； 招聘渠道 平面媒体 网上招聘 现场招聘会 猎头公司 朋友推荐 公司内部招聘 其它 多样的选拔办法 面试 心理测试 模拟工作测试 无领导小组 评估中心 证明人 笔迹分析等 面试准备 了解招聘职位描述 了解应聘人的情况 面试场地、设备准备 高级人员面试 诠释证据-减低主观的判断 (尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持/相反的证据 当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自已的看法 聆听技巧-面试员应该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度 聆听技巧-面试员不应该 随意打断求职者 情绪化 当话题沉闷、复杂时，变得漫不经心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因素影响，分散注意力 聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后取得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 甄选面谈时常见的缺失 偏离主题 角色互换 封闭式的问话 面谈者本身不当的情绪反应 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 不当的处理应征者的情绪 轻易给予薪酬/福利承诺 不做面谈记录 匆忙结束面谈 甄选面谈时常见的缺失 重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题 偏见 过于重视对应征者不利的资料 自己谈得太多 受对方容貌或非语言行为左右 缺乏和谐的面谈气氛 疏于准备，不了解工作内容 任用资格过高者，而不是选择最合适的人选 强求 面试谬误 “ 光环Halo效应” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 面试评估范围 人力资源评估 外表、言谈举止 个性 学历 理解能力 逻辑思维 基本技能 应聘动机 职业规划 业务部门评估 资历 经验 工作才能 发展潜力 对应聘职位的认识 何为合适的候选人 岗位技能匹配度； 职业发展匹配度； 性别歧视； 长远成功的关键因素 应聘者的学习能力：掌握新工作技能的时间； 应聘者的价值观； 应聘者的认知接受能力：承认、接受错误，并能从中汲取经验教训。 从应聘者身上所要得到的东西 应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘者表现出如下特点： 知识广博，而不是只专一行； 知道本行工作中很多技能和方法； 和公司有着同样的价值观； 是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁； 有很强的灵