组织行为学-领导.pptx

第12章 领导;目录;学习目标;史蒂芬·施瓦茨曼;12.1 什么是领导 ;比较：;我们把领导界定为影响一个群体实现愿景和目标的能力，这种影响的来源，可能是正式的。 但是并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。仅仅因为组织提供给管理者某些正式权力并不能保证他们可以实施有效的领导，我们发现那些非正式任命的领导者，即那些影响力来自组织的正式结构之外的领导者，他们的影响力常常与正式影响力同等重要，甚至可以说更为重要 换句话说，群体中的领导者，可以通过外部的正式任命产生也可以从群体内部自发产生。 ;实现最佳的效果，组织需要强有力的领导和强有力的管理在今天的动态世界中，我们需要领导者对常规进行挑战提出关于未来的愿景，并激励组织成员实现该愿景，我们也需要管理者制定具体的计划，构建高效的组织结构，并监管组织的日常运行。 ;12.2 特质理论;大五人格;外倾性开放性、责任心随和性、情绪稳定性;情绪智力;如何与恶上司相处;12.3 行为理论;员工导向的领导者 强调人际关系关心员工的需求并认可员工之间的个体差异 生产导向的领导者 强调工作的技术或任务层面 重点关注完成本群体的工作任务;如果领导者在关怀维度上得分高其下属会有更高的工作满意度和积极性，并且更加尊重，该领导者。结构维度与更高水平的群体，生产率和组织生产率以及更积极的绩效评估存在更加显著的相关关系 ;12.3.1 对特质理论和行为理论的小结;权变理论;1、费德勒模型（Fiedler Model);三种权力结合，得到八种情况;结论：在最有利的领导情境和最不利的领导情境下，应采取以任务为中心的领导模式；处于中间状态，应采取以关系为中心的领导模式。;2、情境领导理论（SLT);3、路径—目标理论;4、领导者—参与模型;领导者—成员交换理论（LMX）; ;魅力型领导和变革型领导;魅力型领导者;魅力型领导者如何影响下属？;有效的魅力型领导是否取决于情境？;魅力型领导的缺点;变革型领导;交易型领导;全范围领导模型;变革型领导的作用;对变革型领导的评估;变革型领导vs魅力型领导; ;;诚信领导是指领导者在领导过程中能够表现出诚实守信、言行一致、表里如一、诚恳负责的品质和行为，从而有利于团体实现组织目标。（百度百科） 诚信领导的主要品质是信任 诚信领导者清楚地知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率、公开地按照自己的信念和价值观行事。;12.7.2道德与领导;12.7.3信任与领导;12.7.4-5信任如何建立;12.7.6信任的结果;;12.8为未来的领导做准备:导师制;对门生的作用：导师制能够发挥两种职能——职业职能和心理职能 ;导师制对于领导者作用;导师制存在的问题; ;12.9.1作为一种归因的领导;12.9.2领导的替代因素和抵消因素;12.9.3在线领导（一项技术);12.10 发现和创造有效的领导者;能力考查——工作所需的知识、技能、能力 人格测试——确定外倾性、责任心、经验开放性 a.外倾性：外倾与个人的智力水平的高低无关，但与职业选择有很大关系，这种人容易成为开拓型人才，成为实业家或领导管理人才。 b.责任心 c.经验开放性：经验并不是预测领导效果的一个好指标，但是针对具体情境的经验却很重要。; 自我监控维度：高自我监控者更擅长阅读情境线索，并能 相应地调整自己的行为。 社会技能：情绪智力高更有优势，尤其是在需要变革型领 导的情境中。 领导的改变 ;2.培训领导者 （1）这个趋势在当今社会日趋明显，培训方式也越来越丰富 哈佛等名校开办高级经理项目提供学习 户外拓展训练学校提供航海体验 “领导工厂”——高盛;（2）管理者如何从领导培训的预算中获得最大收益 a.高自我监控者在任何类型的领导培训上都可能更为成功。 b.组织应该培训员工以开发他们“对有效愿景的理解”；指导员工提高诸如信任建设和导师辅导方面的技能；教导员工对情境的分析技能;（3）培训预期效果（目的）： a.学会如何评估情境， b.如何调整情境从而使其更符合自己的风格， c.在具体情境下如何确认最有效的领导行为。 d.提高个体展现领导魅力的能力， e.领导者可以通过培训获得变革型领导技能;12.11全球化层面的意义;巴西：管理者应该是以团队为导向的，参与型的，有人情味的。 高关怀维度，强调决策参与以及高LPC分数 法国：高结构维度（对应任务导向）的领导者会表现的更好，并且能够通过相对独裁的行为模式来进行决策。 埃及：领导者应该询问员工的意见，设法使冲突最小化，同时也不用害怕掌握控制权并且制定最终决策。 中国：关怀维度和结构维度同等重要