高级人力资源管理师认证培训-第4章绩效管理.pptVIP

绩效考评的程序 （一）确定考评指标、考评者和被考评者 （二）确定考评的方式和方法 （三）确定考评的时间 （四）进行考评 （五）计算考评的成绩 （六）绩效面谈和申诉 （七）制订绩效改进计划 能力要求 业绩改善承诺书（PIP） 以往违纪记录 以往工作态度，行为 以往业绩表现 以往技术技能水平 给予PIP的原因： 预期改善的目标，复查日期 如果不能达到的后果 宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，我实现承诺的业绩,行为改善。 共同认同的未完成后果是： ⒈自动辞职；⒉合同解除；⒊降职降薪⒋纪律处分 员工本人签字： 日期： 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 一、绩效考评结果反馈体系设计 是重要收尾阶段，也是承上启下的转换阶段 主要功能： 向被考评者反馈绩效考评结果 吸取经验教训 找出问题和不足，并提出改进计划 能力要求 （一）绩效反馈面谈的程序 1.为双方营造一个和谐的面谈气氛 2.说明面谈的目的、步骤和时间 3.讨论每项工作目标考评结果 4.分析成功和失败的原因 5.与被考评者讨论考评的结果 6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论 7.对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议 8.双方达成一致，在绩效考评表上签字 能力要求 （二）绩效反馈面谈的技巧 1.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置 2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处 3.要提前向被考评者提供考评结果 4.应当鼓励被考评者参与讨论 5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划 能力要求 二、绩效考评结果的应用 （一）基于绩效考评的培训开发 个人培训需求=理想工作绩效- 实际工作绩效 （二）基于绩效考评的薪酬调整 基于绩效考评的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面 能力要求 绩效评估结果应用 1 无法接受 低劣 Results fall below the Objective 3 满足要求 达到 Achieves Objectives Reached 5 超越成就 突出 Outstanding Above The Objective 2 需要改进 低劣 Need Improvement 4 超越 Exceeds Requirements 解雇/PIP 培训/辅导 培训/启发 培养/升职 升职/发展 绩效矩阵图 工资增长幅度（%） 员工工资与市场工资的比较比率 0.85~0.95 0.95~1.0 1.0~1.05 1.05~1.15 1.15~1.25 绩效 评价 等级 A(好) 12~15 11~13 10~12 9~11 增长上限 B (较好) 10~12 9~11 8~10 7~9 - C (一般) 8~10 6~9 - - - D (差) 5~8 - - - - E (极差) - - - - - 能力要求 绩效工资 等级 级别(得分X) 绩效工资比例 说明 A （90-100分） 95=X100 1.3 超额绩效工资 90=X95 1.2 B（80-90分） 85=X90 1.1 80=X85 1.0 基础绩效工资 C（70-80分） 75=X80 0.9 70=X75 0.7 D（0-70分） 65=X70 0.5 X65 0 无绩效工资 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 绩效管理诊断内容 1.对管理制度的诊断 2.对绩效管理体系的诊断 3.对绩效考评指标体系的诊断 4.对考评全面全过程的诊断 5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断 知识要求 绩效管理调查问卷设计 绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具 一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询 能力要求 第二节 平衡计分卡的设计与应用 一、平衡计分卡的产生及其背景 （一）传统的绩效评价体系 传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”，主要问题： 以财务评价为主，难以确认和评价无形资产和智力资产 注重企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素 与企业战略和竞争优势关系不大，只关注短期绩效 （二）企业绩效评价理论与实践的变革：质量控制、以客户为中心等 （三）平衡计分卡的产生 是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与复兴国际方案总裁大卫创建的 知识要求 平衡计分卡 二、平衡计分卡的内容 （一）财务方面 强调企业要从股东及出资人的立场出发 三个财务性主题： 收入—成长；成本降低—生产力改进；资产利用—投资战略。企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的业绩衡量指标 财务绩效指标：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标；资产利用或投资战略指标，如经济增加值、净资