供应链系统风险管理.pptVIP

当危机到来的时候，美国最大的零售商之一的西尔斯百货却沉着冷静，坦然应对，最先恢复了自己遍布全国的供应链系统。而这一切又都离不开那位前美国三星将军、西尔斯百货公司副总裁葛斯·帕戈尼斯。 1991年海湾战争的时候，葛斯将军是美国远征军的后勤部长，为前线6万名美国大兵安排吃住、运送军火，建立了军功。2001年美国遭受恐怖袭击的时候，这时已作为大零售商西尔斯公司执行副总的葛斯·帕格尼斯，凭着他当后勤部长的实战经验，迅速及时地为公司2000多间连锁店补足货品，在美国商界又赢得了赞誉。 据美国《商务2·0》杂志报道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通报他一架飞机撞上了纽约的世贸大厦。当世贸大厦的另一座大厦也遭到了飞机撞击的时候，“葛斯预感到，美国正在面临一场有预谋的袭击”。 “怎样保护公司的供应链？”这就是葛斯的第一个反应。他毫不犹豫地启动了早已为公司准备好的救灾计划的第一步，宣布公司的“应急行动小组”立即进入工作状态。这一救灾计划，是葛斯在1993年加盟西尔斯公司后，趁着对海湾战争的经验仍然记忆犹新，在两个月内就制定好了的，其中包括各种对应方案和公司救灾行动指挥中心的设置。制定这一救灾计划的目的，就是为了在发生全国性天灾人祸的时候，如龙卷风、地震、暴风雪、洪水等，能够让公司以最快速度、最低成本采取事先准备好的解决方案，化险为夷。 西尔斯公司的应急行动小组于9月11日当日成立，之后马上就接到公司送货卡车司机的电话报告，说他们遇到的问题主要都在美国东北部各州。随着越来越多交通受阻的报告向潮水一般涌来，葛斯决定启动公司的救灾行动指挥中心。该指挥中心设在伊利诺伊州西尔斯总部一专门的房间里，整面墙壁都覆盖着显示公司系统状态的图表，摆满了追踪本公司送货、供应商供货以及货品到达的电脑。为这些电脑输送信息的，是由SeeCommerce公司提供的带有直观在线追踪技术的供应链管理系统。指挥中心的一个小组专门监督集装箱何时卸货。另一个小组专门监督货品的路上流动。第三个小组专门处理新来的灾区订单。 当海外供货受到边境检查的阻拦，纷纷延迟交货的时候，葛斯及其同僚马上又启动了另一应急计划，优先处理航运集装箱的卸货和拆箱，尤其是要保证装载着已经对市场发布了广告的促销商品的集装箱，以保证各个店铺能够及时获得他们最急需的货品供应。 9月12日一早，葛斯又召开有公司12名副总参加的会议，制定进一步应急措施。他发给与会者每人一张卡片，上边标着“汽车炸弹”、“全国哀悼日”、“公众恐慌”等等，让他们为以上每一种情景设想相应的解决方案。 西尔斯救灾行动指挥中心持续运作了30天。在此之后公司仍然严密监督其供应链的工作状况。葛斯对其团队的应急准备状态颇具信心。他说：“如果军人训练有素，那么即使在战斗白热化状态下，他们也能对应自如。商战一如血战，平时用心，关键时候自会得利”。 思考：西尔斯公司如何从9.11中快速回复过来的？ 6.4 案例：爱立信的主动供应链风险管理 2000年3月17日晚，位于美国新 墨西哥州的飞利浦工厂发生火灾， 致使已准备生产的数百万个手机芯 片被粉尘破坏。由于该芯片工厂是 爱立信唯一的芯片供应商，因此导 致爱立信新型手机无法按时推出， 手机业务急速萎缩，2000年爱立信手 机部出现高达17亿美元的巨额亏损。 最后，爱立信不得不退出手机业 务，在随后的2001～2003年开始艰难 的战略转型。直至2003年第三季度， 爱立信才终于实现公司的再次盈利。 自爱立信事件后，供应链风险管理引 起学术界和实业界的广泛关注。 在火灾事故之后，爱立信充分 意识到不仅要管理好企业内部的风 险，而且要管理好供应链上各成员 企业的风险。因此，爱立信成立了 专门的风险管理委员会，设计并实 施了供应链风险管理流程和工具，其 目的就是要实现供应链风险的最 小化 企业各个部 门的人员（包括供应部门、采购部 门、生产部门、产品部门等）共同参 与风险管理，共同承担风险管理的责 任 矩阵式的风险管理委员会组织结构 CEO 企业风险管理 风险管理委员会 供应 采购 产品部门 核心部门 企业功能 产品1 … … … 其各部门的主要功能是: 风险管理委员会:对爱立信企业的风险管理负有全部责任，管理并协调各部门的工作; 采购部门:负责与供应商之间的业务往来，参与供应商评价; 供应部门:负责企业内部的生产供应管理以及与供应商之间的界面管理; 产品部门:从业务角度对产品进行管理。 爱立信风险管理流程 １．风险识别 爱立信主要通过界定与供应商之 间的业务流，定义流程中的关键部分 和风险来源来识别风险。 ２．风险评价 爱立信开发了一个称之为 ERMET（Ericsson risk management evaluation tool）的风险管理 评价工具,用以详细评价企业的各个 方面,