集团管控案例-00.ppt

集团评估体系设计 信息管理规划 管理者定期 述职制度 财务信息 报告制度 经营管理信息 报告制度 重大专项事务 信息报告制度 重大突发事件 报告制度 信息控制的主要目的是保证子分公司运营信息能够及时准确地传递到集团，以便集团总部分析、评价、监督子分公司经营管理活动； 建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突发事件报告制度。明确规定各子分公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限； 建议集团加快信息化平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量。 说 明 信息控制渠道 管理者定期述职制度 述职人 听述机构 述职周期 述职内容 子分公司 经理 总经理办公会 每季度 上季度经营状况与经营计划完成情况 下季度工作计划与工作重点 重大投资基建和技改项目进展情况与计划 希望从集团总部得到的支持与配合 以及管理工作上的建议等 子分公司 财务负责人 总经理办公会 每季度 上季度财务管理状况：执行集团财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况等，下季度重大财务活动计划 财务信息报告制度 信息名称 报告主体 报告周期 报告方式 报告对象 会计报表 子分公司财务负责人 每月 书面文件和汇报 集团财务部 财务预算执行情况 子分公司财务负责人 子分公司经理 每月 书面文件和汇报 集团财务部 （抄送集团管理部） 企业经营核算情况 子分公司财务负责人 子分公司经理 每月 书面文件和汇报 集团财务部 （抄送集团管理部） 基建和技改项目的投资进展情况 子分公司财务负责人 子分公司经理 每月 书面文件和汇报 集团管理部、财务部 财务统计情况 子分公司财务负责人 子分公司经理 每月 书面文件和汇报 集团财务部 （抄送集团管理部） 财务状况分析报告 子分公司财务负责人 每月 书面文件和汇报 集团财务部 （抄送集团管理部） 经营管理信息报告制度 信息项目 报告内容 报告周期 报告方式 报告对象 运营管理 上月经营计划完成及下月计划调整情况 每月 书面报告 集团管理部 上季度/上年经营计划完成及下季度计划调整情况 每季或每年 书面报告 集团管理部 设备、资产管理及安全生产情况 每月 简报 集团管理部 人力资源 部门、岗位设置变动，人员变动、薪酬制度、考核制度执行情况、重要人力资源制度出台情况等 每月 书面文件和汇报 集团人力资源部 （抄送集团管理部） 重大专项事务信息及重大突发事件报告制度 重大专项事务信息报告 重大突发事件报告 信息项目 重大投资项目、业务重点调整、重大资金支出等 重大安全事故，影响企业安全生产的潜在冲突因素和处理预案 报告方式 节点监控：书面报告及汇报 口头汇报、书面文件，以书面文件为主要方式，口头汇报为应急方式，事后要以书面形式进行补充 报告主体与客体 子分公司经理向集团总部相关部门报告，按权限由集团主管副总经理、总经理或总经理办公会批准 子分公司经理向集团分管副总经理或总经理直接汇报 报告回复 经批准后下达 集团分管领导或最高领导层快速直接采取应对措施 总经理任期经济责任审计/离任审计 母子公司关系 财务型 混合型 上市子公司 非上市子公司 内部审计 董事长 集团审计委员会 总经理 集团审计部 集团审计部 外部审计 董事长 专业会计师事务所 总经理 审计项目 主要审计指标 工作职责审查 是否履行职责、权利、责任、义务？ 财务审查 主要对公司资产（有形和无形）、应收款项、存货、无形资产和其他资产进行审查 经济效益审查 销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、资产负债率、流动比率、应收帐款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会积累率 财经法纪责任审查 是否违反财经法纪？例如偷税漏税、隐瞒亏损、物资购销是否合法等 社会经济责任审查 社会环境保护贡献率、员工就业安置率、员工保健和职业提升情况 子公司绩效评估组织管理 项目 母子公司关系 财务型 混合型 上市子公司 非上市子公司 评估组织 母公司 集团人力资源中心、集团专家委员会 子公司 子公司第一负责人牵头设立评估组织进行自我评估 根据子公司情况而设立评估组织，主要接受集团的绩效评估 制定绩效管理制度 建立述职汇报管理制度 建立评估信息反馈管理制度 建立评估信息数据库 评估管理制度 定性分析法 座谈会法 内部访谈法 头脑风暴法 定量分析法 问卷调查法 二手资料分析研究法 模型分析法 评估方法 子公司绩效评估指标体系 权重 100 基本指标 权重 100 修正指标 权重 100 评议指标 权重 100 评估 内容 财务效益 状况 42 净资产收益率 30 资本保值增值率 16 1、领导班子基本素质 20 总资产报酬率 12 销售利润率 14 成本费用利润率 12 2、产品市场占有能力（服务满意度） 1