绩效管理--软硬兼施的艺术09412.ppt

绩效管理—软硬兼施的艺术 目 录 绩效管理基础与管理模式 BSC与企业目标层层分解 考核对象与考核维度分析 绩效考核指标设计技巧 考核指标评分标准设计 目标跟进与绩效教练 绩效评估与等级划分 绩效沟通与工作改进 考核结果运用与绩效优化 推动绩效的团队领导与激励技巧 一、绩效管理基础与模式 有关绩效管理的核心概念 绩效就是管理者和员工双方： 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 对于管理者而言，应在制度规范、绩效表现及员工发展三大方面发挥作用，这就需要管理者具备全面的能力。 《首先，打破一切常规》之Q12 我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 “其实，Q12就是企业基层管理的KPI” 职位分析厘清职责是绩效管理基础 职位分析两大模块的要求 《职位说明书》样本 案例分析：如何突破群体职业倦怠 某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。 公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。 假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？ 绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同 员工只会重视那些要考核的事 要得到什么就考核什么 ?案例讨论：大江公司的绩效管理 二、平衡计分卡（BSC）介绍 平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。 平衡计分卡（BSC）的核心内容 平衡计分卡－举例 三、考核对象与考核维度分析 针对部门的考核 基于战略整体推进下的部门考核指标分解 基于平衡计分卡四维度来分解 责任共担与考核聚焦 分工合作与本位主义 部门考核指标的设定 要能体现核心职责 要点： 无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；③考核评价的有效性与方便性。 讨论： 某企业部门工作考核分析 互动： 如何评价员工与领导？ 四、绩效考核指标设计的技巧 KPI指标制定的流程与方法 KPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。 CPI、CSF、KPA KPI制定的关键流程 主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责） ? 摩托罗拉的员工五问 我必须要完成的目标、任务是什么？ 要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？ 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 公司怎样来衡量我的个人绩效？ KPI指标制定的SMART原则 何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企