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企业经营/预算计划 目 录 经营预算计划的概述 经营/预算计划的三个构成 经营/预算计划的五化 经营/预算计划最重要的一步 谁来制定经营/预算计划 制定经营/预算计划的步骤 回 顾 READY 如果把一个公司看作为一部机器,把公司的所有业务流程1-12月时间来编排,每个月应该做些什么,到哪个月应该达到什么效果,取得多少成绩,这就是业务管理系统。 在企业战略经营运作中,经营预算计划是在做什么之前,先想怎么做?也就是我们通常所说的“用脑子打仗”。 READY经营/预算计划 经营/预算计划是上下一致、全员参与、主动经营(用脑子打仗)的过程。 READY 理解经营/预算计划的351,你就理解了真正意义上的经营/预算计划 3 5 1 目 录 经营预算计划的概述 经营/预算计划的三个构成 经营/预算计划的五化 经营/预算计划最重要的一步 谁来制定经营/预算计划 制定经营/预算计划的步骤 回 顾 READY经营/预算计划三个构成 量化的经营目标 关键行动措施 风险分析与资源要求 3 5 1 1、量化的经营目标 战略要求的,对经营有重大影响的、重要的就必须要量化 销售部 1、销售量? ?吨 2、销售收入? ?元人民币 3、库存量? ?吨 4、应收账款余额? ?万元人民币 5、销售费用? ?万元 6、新客户开发数量? ? 生产部 1、生产量? ?吨 2、制造费用? ? ?万元 3、不合格产品率? ?% 4、百件原材料消耗率? ?% 采购部门 1、采购预算达产率? ?% 2、原材料合格第? ?% 3、内部质量投诉次数N次 人力资源部 1、建立部门标准编制、进行人员合理化,总体人费用率在2001年基础上降低? ?% 2、2002年底完成经理级干部到位率 3、主管人员离职率低于,职员离职率低于2%,工人离职率低于? ?% 4、经理级干部每年担任内部讲师10小时以上 5、举办级别及专业人员相关培训? ?次 财务部 1、集团总体投资回报率? ?% 2、集团总体现金净流量? ?万元 3、本部门管理费用? ?万元 4、财务费用? ?万元 5、不良资产清算率? ?% 经营/预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划 导航书 包括战略行动 2003-2005 公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标,总体行动方案。 业务部:总体目标,具体目标和行动 商业结果:总体目标、具体目标及行动 部门:总体目标,具体目标和行动 个人:总体目标,具体目标和行动 2、关键行动措施 举措1 -具体实施计划1 -具体实施计划2 行动1 行动2 行动3 -具体实施计划3 行动1 行动2 行动3 -具体实施计划4 -具体实施计划5 行动1 行动2 关键行动措施确保计划的非随意性(数字游戏),是我们所说“用脑子打仗”的关键 负责人1 负责人2 负责人3 负责人4 负责人5 负责人6负责人7负责人8 负责人9负责人10 成果1 成果2 成果3 成果4 成果5 成果6 成果7 成果8 成果9 成果10 Q1 Q2 Q3 Q4 负责人 阶段性成果 经营/预算计划中应明确经营举措的具体实施计划 3、风险分析与资源要求 资源要求清单(具体说明原因) 针对关键措施提出所需的资源要求,对资源要求作出定量分析。 如:质量问题影响销量,要分析出由于质量问题导致的退货数量和可能的定货量(必须估计准确,不能完全) 风险分析(对突发事件的预测,财务风险的控制) 分析产品市场或公司产供销可能发生的变化 对这些突发事件提出预防措施或对策 应收账款的预警 客户财务风险的防范 目 录 经营预算计划的概述 经营/预算计划的三个构成 经营/预算计划的五化 经营/预算计划最重要的一步 谁来制定经营/预算计划 制定经营/预算计划的步骤 回 顾 READY经营/预算计划的五化 定时化:经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行 流程化:经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行。 数量化:经营目标量化,通过数字、金额表达。 具体化:经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格,而应对实现目标 的经营举措作出计划,并落实到人,这样才能保证经营/预算计划的非随意性,以及经营的主动性。 考核化:计划一旦形成,即成为各部门业绩指标的目标值,须有严格的监督、考核机制,而不是流于形式。 3 5 1 1、定时化:经营预算计划必须每年按一个严格的日程进行 项目 完成时间 审核/汇总单位 各部门 1、各部门费用预算(分月) 2、资本支出预算须填写资本性支出预算表 3、2005年人力编制 2004.11.12 财务部 财务部 管理部 销售部 1、销售
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