管理心得交流与浅谈v1.ppt

重庆市通信产业服务有限公司信息技术分公司 Chongqing Communications Industry Services Co.,Ltd Information Technology Branch 前言 二、跨部门管理 三、个人管理 一、部门管理 管理是什么：所谓管理，就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。 每个人都有一个自己的管理 管理经验的分享、交流心得 通过讨论、思想的碰撞来启发心灵 部门管理 部门管理3要素 --完成部门的生产任务 及日常工作 --部门建设和人员培训 --思考和规划部门的未来发展方向 案例：华为拉美Turnkey部门的建设 工作任务：工程建设、项目投标、报表汇报、采购和分包平台建设、项目管理等 部门建设：人员招聘、人员培训/学习和职业生涯规划、团队与企业文化等 业务与发展规划 拉美Turnkey部门从刚开始的不足10个人团队，2年时间发展到横跨10个国家，近200人的队伍，中方员工和外籍员工1:2 管 理 技 巧 日常工作很繁忙，都牵入日常事务中了? 培养得力助手，并将工作进行分工和授权 人员培训是很重要，但调动不了其积极性? 职业生涯规划和建立学习气氛，辅助以考试 部门人员执行力差怎么办？ 培养执行力强的助手、规则制度奖罚分明 如何规划部门的未来发展方向？ 了解集团公司发展的方向和行业发展的方向、部门规划快半拍 QA 跨部门管理 项目管理：使用科学的方法，组织相关人员在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。 如果成立项目管理部门，则是强矩阵式管理 目前公司是弱矩阵式管理 虚线管理：各个生产部门和 销售团队形成长期的稳定的 交叉管理方式 跨部门管理-案例：华为市场驱动矩阵型组织 总裁 人力资源管理部 管理工程部 总裁办公室 总经理 财经管理部 技术支持部 供应链管理部 国际营销部 国内营销部 运作管理部 营销工程部 A产品线 B产品线 C产品线 D产品线 E产品线 F产品线 中央研究部 跨部门管理-华为公司地区部结构 地区部 管理办 人力资源部 市场财经部 产品行销部 项目管理部 客户关系管理部 技术支持部 网络解决方案部 投标办 交 换 移 动 各国家代表处 工程管理部 集中受理中心 市场策划部 配套设备认证采购处 传 输 数 通 智 能 网 无 线 重 大 项 目 部 销 售 管 理 部 大 客 户 拓 展 部 代 理 商 管 理 部 区 域 客 户 关 系 管 理 部 产 品 维 护 部 工 程 设 计 部 工 程 合 作 部 培 训 部 备注： 各国代表处主导客户关系、销售产品和售后服务 地区部主导相关支撑工作 总部主导营销战略，产品研发和供应链 跨部门管理-华为公司国家代表处结构 国家代表处 行政部 人力资源部 市场财经部 产品行销部 供应链 销售团队 工程和技术支持部 财务部 配套设备、供应商认证部 备注： 国家代表处对相关部门日常工作直接管理 地区部和事业部对各个部门进行虚线管理，并提供技术支撑 各个部门的考核由国家代表处和事业部给予双击双考，其绩效与考核、当地销售业绩挂钩 法律部 地区部 跨部门管理/华为案例-项目管理 销售流程 电信设计 客户经理 技术支援 财务经理 产品经理 合同评审 订单工程师 投标发货项目经理 引导需求 邀请投标 发货 合同签定 谈判 维护 投标准备 安装 尾款 --在端到端的项目中，华为组成项目组，落实责任到每一环节，其中客户经理将贯穿流程全过程 --华为有完善的电子流平台，商机及项目在平台上跑，按照流程驱动型推动项目的前进 跨部门管理-华为公司的本地化营销团队建设 跨部门管理-华为公司产品行销经理在销售中的作用 跨部门管理-华为公司项目经理在销售中的作用 跨部门管理 项目管理： 虚线管理： 管 理 技 巧 项目管理制度是好，不过流程太繁琐，影响效率： 公司在大项目较多时，需要项目管理，这是有序管理的一部分。另外流程一旦顺利会提高效率 公司的项目经理太少了及能力不高： 项目经理可以通过培训和实践来成长，目前我们有项目经理授课计划 项目经理没有权威？ 公司目前的架构是弱矩阵管理方式，另外我们项目经理能力的提高也会提高其权威性 所有的事情都要走项目管理流程吗？ 对于项目可以走项目管理方式，日常性事务没必要 项目管理中如何避免得罪人？ 走项目管理流程与实行责任到人和留下会议记录，可以避免得罪人 管 理 技 巧 虚线管理中，如何对员工考核？ 建议双绩双考 如何进行虚线管理？ 职责要分清楚，考核要明确。同时赋予双绩双考，奖罚与业绩挂钩 虚线管理中，那方领导需要强势管理？ 强势管理的是一线的领导，他最了解情况 Q