国内某玩具企业营销体系诊断报告.ppt

第四部分 问题的描述和分析 2、经销商诊断 经销商的状态－省级经销商 二、分销价值链各环节主要问题 小评： 除了带货功能之外,就XX公司产品而言5个点的加价率加上年终返点不足以支撑一个省的市场搅动和规划管理 同时又缺乏公司在区域策略和市场规划方面的指导。 要么缩减市场投入，要么经营其他互补产品提升利润。现实中很多经销商进行了加价销售。 第四部分 问题的描述和分析 2、经销商诊断 经销商的状态－地级经销商 二、分销价值链各环节主要问题 小评： 资金实力和管理能力比较欠缺，很多时候做得到的想不到，想得到的做不到。 第四部分 问题的描述和分析 2、经销商诊断 经销商的状态－地级分销商 二、分销价值链各环节主要问题 小评： 对终端缺少管控。终端多为食杂、文具、玩具的混合店，整体不善于分销商管理 。 第四部分 问题的描述和分析 2、经销商的诊断 对终端开发维护的主要问题 公司对终端缺少直接有效的管理。公司对终端的管理都是间接的，所有终端都要通过经销商才能得到管理. 经销商的能力水平和经营意识的差异性也导致终端形象上的差异性。尽管公司内部有一些相应的终端管理的指导办法，但实行执行起来缺偏差很大。 结果是终端效率建立在各个小实体经销商的操作上. 二、分销价值链各环节主要问题 第四部分 问题的描述和分析 2、经销商诊断 经销商\分销商队伍的主要问题 经销商\分销商组织地域分散，XX公司公司参与管理的深度不够。 经销商\分销商对XX公司产品目前的利润比较满意,但对于XX公司的管理和服务普遍不满意。 多渠道冲突依然严重，同一区域相同渠道设置多个经销商\分销商导致市场价格控制不利，市场投入不积极。同一区域按终端类型划分渠道导致经销商\分销商推广不积极。 销售渠道的政策过于刚性，没有针对\分销商的指导政策。 二、分销价值链各环节主要问题 第四部分 问题的描述和分析 3、营销队伍诊断 办事处的主要问题 二、分销价值链各环节主要问题 办事处业务人员的规模和业务能力已经不能满足现阶段发展需要，更无法适应城市化发展的需要。城市化是未来渠道设置的趋势，它必将产生更多的小区域的经销商，小区域经营下的经销商其实力和经营意识都会受到区域限制，客观上要求办事处能够承担更加负责的区域管理和参与更加频繁的市场推广活动。 办事处的区域规划、市场操盘能力未能发育起来，没有承担起与这个机构名称相匹配的职能。办事处的地位不尴不尬，要求经销商完成销量但又不能给经销商带去资源和策略，经销商不满意；不能处理好经销商之间关系确保销量任务完成，公司总部不满意；办事处主任希望发挥作用但又感到自己发挥不了作用，守着收入富不了穷不死，处处挨打受气自己对自己不满意。 打工心态突出事业心态没有，缺少职业发展规划，职业发展迷失、人心涣散。 第四部分 问题的描述和分析 3、营销队伍诊断 营销总部的主要问题 二、分销价值链各环节主要问题 第四部分 问题的描述和分析 一、问题描述和分析的方法 二、分销价值链各环节主要问题 三、分销价值链横向效率效益分析 四、营销诊断中的基本结论 第四部分 问题的描述和分析 一、问题描述和分析的方法 二、分销价值链各环节主要问题 三、分销价值链横向效率效益分析 四、营销诊断中的基本结论 第五部分 问题分析和解决思路 一、系统问题的诊断分析 战略模式 经营模式 营销模式 组织模式 人事体系 1 2 3 4 5 管理体系 6 操作体系 7 战略模式 经营模式 营销模式 组织模式 人事体系 1 2 3 4 5 管理体系 6 操作体系 7 远景明确和目标刚性， 各子战略在时空上不能有效契合，从而不能产生集团战略的协同。 营销战略目标的路经不清晰是以下层面问题的源头， 玩具五年内营销为领头的定位清晰，就必须是研产销统一于市场的价值排序，但是战略目标的不契合导致执行不统一，部门本位主义严重，经营缺乏内在的一致性。 以推广为核心的营销模式从历史和发展的角度是确定的，是核心竞争能力。但是策略之间缺乏系统关联一致性。渠道模式没有从自发到主动支持推广的核心。不能深化模式的结构和能力，形成未来不可超越的核心能力 历经变迁，但是战略不明确前提下，只是短期目标的被动设置 集权式机械组织，功能缺乏对战略目标实现的支持。 在战略和组织含糊之下，没有人才层次和结构的长期规划建设。 人员的长短期利益和企业的没有有效统一。 管理简单粗放导向每年目标完成 没有战略状态就没有根本的组织和管理状态。 集团推行的4R形式大于内容,文化不能在管理体系上从组织到个人生根。 理性规则在建立过程，组织和个人的目标还没统一，基本靠领袖的人格魅力建立对企业的信心，依靠境界做事和承担责任。现有系统的边界不足以支撑远景目标。 短期