基于岗位价值的薪酬体系设计-刘.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 为职位付薪 薪酬体系设计思路 岗位评估的分数决定岗位价值 指定分数段中所有岗位被放入同一职级 所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 明确薪酬支付的基础 吸引力较强 薪酬成本较高 稳健的策略 积极的策略 采用积极的给付理念 薪酬体系设计思路 分析确定拟采用的薪酬策略 宽带薪酬的影响 员工成长空间较大 薪酬差异较大，对员工公平观要求较高 稳健的策略 薪资 (货币价值) 等级(相对岗位价值) 积极的策略 薪资 (货币价值) 等级(相对岗位价值) 采用积极的给付理念 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 稳健的策略 积极的策略 薪酬激励性较强，便于调动员工的积极性 稳定性低，员工安全感较低 采用积极的给付理念 不同策略下对薪酬结构的影响 为能力付薪 Median 中位数 Max 最大值 Min 最小值 Q1 Developed 达到能创造和有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 Q3 Learning 在学习阶段 包括: 先前的工作经验 在本岗位工作的时间 本人所受的教育 …….. 薪酬支付时必然考虑的因素－－人 为业绩付薪 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 每个任职者下一年度的基本薪酬收到当年业绩的影响 薪酬支付时考虑的因素－－人（续） 企业到底需要什么？ 明确的薪酬战略 完善的薪酬管理系统 经营结果 经营战略 人员要求 人力资源战略 员工需求 持续竞争优势 竞争性薪酬管理体系 薪酬的目的 吸引 保留 激励 加入 工作 改善企业绩效 商业目标 完成商业活动 通过我们的设计实现－－ 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意 稳定劳 资关系 留才 知识技能 与日俱增 生产力日 益提高 达成组织 整体目标 组织支付 能力足够 同时必须保证----- 保证企业正常运转 薪酬的目的 薪酬策略制定 如何进行薪酬定位？ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 职位等级 10% 分位 25% 分位 中位数 75% 分位 90% 分位 策略 1 策略 2 稳健策略，竞争性较低 积极策略，竞争性较强 带宽策略 市场现状 企业文化 行业特点 给付理念 薪酬策略制定参考因素 如何选择带宽？ 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 积极策略 稳健策略 市场平均水平 薪酬策略制定结果体现 如何确定结构？ 内、外部公平性的结合—薪酬方案制定 薪酬方案设计流程 内、外部公平性的结合—薪酬方案制定 薪酬现状分析 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 职位等级 10% 分位 25% 分位 50% 分位 75% 分位 90% 分位 公司现状 员工薪酬 薪酬方案制定—内、外部公平性的结合 确定薪酬曲线 确定带宽 薪酬方案制定—内、外部公平性的结合 确定固定浮动比例 员工类型 最低等级 最高等级（不含） 固定浮动比（固定:浮动） 操作人员 1 3 90:10 初级专业人员 3 5 85:15 专业人员 5 8 75:25 主管 8 11 70:30 经理 11 15 60:40 总监 15 19 50:50 薪酬方案制定—内、外部公平性的结合 内、外部公平性的结合—薪酬方案制定 确定薪档数量 员工类型 级别内薪档次 档宽 操作人员 3 33.3% 初级专业人员 4 25.0% 专业人员 5 20.0% 主管 5 20.0% 经理 5 20.0% 总监 6 16.7% 薪酬的调整—红点和绿点 什么是红点？ 造成红点的原因： 体系调整 能力超群 “空降兵” 其它…… 红点的处理 减缓加薪 晋升 其它…… 薪酬的调整—红点和绿点（续） 什么是绿点？ 造成绿点的原因： 体系调整 能力不足 其它…… 绿点的处理 加薪 培训期 降职或淘汰 其它…… 职位价值的理解 职位价值的评判方法 策略性薪酬体系与设计 企业体系化动态管理机制建立 今日主要议题 为什么会有动态管理 企业发展的动态性 环境变化的动态性 人员配置的变动性 宏观