绩效管理-人力资源战略及考核概述(ppt-314).ppt

Training for the future!;课程概述;绩效管理目的;职业生涯 ;美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息; 绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 ;绩效考核 VS 绩效管理;绩效管理目前的挑战;非常成功的公司具有以下特点： 五年的销售增长= 17.5% （每年） 五年的利润增长= 10.8% （每年） Annual equity growth = 16.7% （每年） 五年的股息增长 = 13.4% （每年）;从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。 从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。;; (1) 计划 岗位职责更新 目标、标准; 考绩表归档;;绩效管理系统中HR与LM的角色分工;人力资源部职责;各直线管理层的职责 ;各岗位齐头并进 各自的语言，各自的标准;关注职位描述使工作落实到人 进行职位评估为薪酬设定提供依据 只考虑战术不考虑战略 员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点与企业目标之间的关联 不同的财务报表理解 不同业务看重的指标不同;目标管理（MBO）;在年底前完成A项目的第一阶段。 在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。 在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。 ;MBO的超人之处;MBO的讨厌之处 ;;关键业绩指标（KPI）的定义和特定;关键业绩指标的特点;KPI举例;KPI举例 ;世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴： 4）弹性（Flexibility） · 企业应付短促订货期的能力（Ability to Deliver in Short Notice） · 产品设计的变化能力（Design’s Flexibility） · 由产品设计到销售时间（Time to Market） · 跨部门的合作性和培训 5）质量（Quality） · 合资格供应商（Qualified Suppliers）: 减少误差 · 生产时和销售后‘不合格’产品数量 · 客户对质量的满意程度 6）创新（Innovation） · 新产品推出的频密程度 · 新产品/服务/流程再造的建议数目;内部环境 人员流失率 交货期 单位销售费用 存货周转率;绩效驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度 交叉销售率 ;财务指标 税后利润 单位销售费用 每股收益;短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率;关键业绩指标分为以下三大类;35;平衡记分卡;;; 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立;财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等;KPI体系的缺点;传统财务评价指标的弊端; 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来