高绩效团队的建立与管理.ppt

高绩效团队的建立与管理 培训注意事项 只有你的大脑转动起来了，你学习的东西才最多。 只有你的嘴巴动起来了，你才能让别人知道你的想法。 只有你参与进来了，你才是真正的在学习。 如果你有重要的电话请你悄悄的离开会场去接电话－－不要影响他人的学习。 如果你要睡觉，就请回房间养好精神。 本次培训的主要目的 了解团队的概念和组织的区别 了解接手新团队要做好的工作 高绩效的团队的特点 高绩效团队的组成 日常管理中的注意事项 请思考下面的问题 你们的团队优秀吗？ 你们的团队成员优秀吗？？ 你们团队的目标一致吗？？？ 你们团队是有足够激励的团队吗？？？ 你们团队是高绩效的团队吗？？？？？？ 你认为问题出在那里？？？？？？？？？ 请你把你的想法写下来！！！！！！！！ 美国经理人开人的理由 能力不足 30% 无法与人相处 17% 不诚实 12% 消极的态度 10% 缺乏动机 7% 拒绝服从 7% 其它 8% 我们先来认识什么是团队 大家觉得团队是什么？ 团队之起源 60年代的日本企业 团队定义 由两个或两个以上的人组成，通过彼此的相互影响，相互作用，有共同的目标，在行为上有共同规范的组织形态。 传统组织与团队的主要区别 决策方面 传统：领导决策为主 团队：集体决策或成员参与决策 组织方面 传统：严格分工，等级制度，硬性规章 团队：职责灵活，成员平等，行为弹性 领导方面 传统：强调严格的分工，欠缺民主 团队：强调民主与自我管理 传统组织与团队的主要区别 控制方面 传统：重监督、惩罚与强制 团队：共同目标下的自我督导 文化方面 重视各安其位、严格执行、绝对服从 重视互相帮助、互相协作、活力 一、了解团队运作 优秀的团队是如何组成的 如何确定团队模式 分析团队成员角色 平衡团队的技巧 优秀的团队是如何组成的 一、强而有效的领导： 具有明确的目标；作有把握的决定；能对决定作出快速反应；可以进行自由的沟通；拥有足够实现手中计划的专业知识和技术；能提出清楚的工作目标；以及最重要的——为了团队的共同利益，寻求成员间能力的均衡 团队领导水平的简单测试 请对下面的阐述给出你的判断： 最不符合：1 较不符合：2 中等情况：3 比较符合：4 最符合： 5 领导水平测试 我很热爱我的工作 我已（知道如何）挑选好的团队成员 我已向队员证明我关心他们 我已鼓励他们互相关心 我知道我的队员的喜好 我积极推动团队发展 我已培养一支适应力强的队伍 我经常支持我的队员 我已经教给他们什么是工作重点 我经常告诉他们应该怎么做 领导水平测试 我在奉献方面做出了表率 我的队员愿意将团队利益置于个人利益之上 我已培养了一名优秀候补队员接替我 我鼓励每一个队员找到自己的位置 我赢得了队员的尊重 我按队员的表现奖励他们 我预料到困难，并有准备解决困难 我了解每一个队员的水平 我花时间传授并积极授权 我仅仅做那些我不能授权的工作 二、团队的建立 设立目标 团队需要的业务人员数量确定 人力成本是最低的成本 三、建立团队相互信任 学会授权 促进开放 鼓励成员发表意见 四、让每个人发挥最佳表现 对结果负责任 维持最佳表现 保持弹性 五、创造自我管理的团队 自我管理团队的定义 收获共同的利益 提供足够的支援 重建未来销售队伍 六、销售队伍的构建要点 招好人 团队文化的建立 公开、公平大家认同的管理制度 共同认可的目标和考核机制 明确的分工和责任 制定明确的死亡线 保持激情 七、中途接管团队 成为团队领导者 和新团队谈话 介绍新成员 成为团队成员 八、重建成功销售团队的九个步骤 首先什么都不做 分析问题 发现明星销售队员 杜绝平庸的表现 确定工作标准 辞退不能达标的业务员 培训销售队员 培养团队内的合作与竞争 了解队员的需求 一、分析团队能力 鼓励团队合作 了解团队的发展 运用管理策略 创立团队 解决纷争 适应你的角色 发展成员的角色 二、有效联系 确保领导和成员的易接近性 沟通方式 选择沟通方式 三、召开团队会议 实现你的目标 考虑频率 控制会议节奏 根据会议目的选择会议类型 四、建立团队人际网络 了解支持所需 找位团队“大佬” 移除工作中的问题 处理找麻烦的问题人物 五、重视外围资讯 来自内部的沟通 保持接触 避免重复 滚雪球式的讯息传递 六、创意性思考 管理创造力 激发新意见 七、处理问题 潜移默化灌输团队精神 找出问题 与成员谈话 处理问题成员 处理冲突 将问题用日志记载下来 八、提升团队表现 了解计划 改良制度 维持工作方法的新鲜感 九、自我评估领导能力 判断领导的自我风格 确认领导要素特点 培养领导能力 团队内各种工作的性质 重复性的工作和熟悉的作业流程，需要每位成员扮演固定角色，