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通用电气组织变革的历程与启迪 2009年5月21日 《销售与管理》2009年2期 兰正一 　　通用电气的三次组织变革都极大地促进了通用电气的阶段性发展。 　　在通用电气(GE)的发展史上，经历过三次大的组织变革。重大的组织变革是极具风险性的一项运作，“幸运”的是，通用电气均获得了成功。通用电气的组织变革之所以能够获得成功，源于多方面的条件：卓越的领导力、卓越的执行力、适当的流程、合适的激励等等。这些并不是我们今天所要讨论的话题，我们所关注的是通用为什么进行组织变革，是在什么条件下进行的变革，通用的变革对我们中国企业有什么样的借鉴价值。 　　通用电气组织变革的历程 　　在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”(SBU)。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这次变革对通用的继续增长起到了至关重要的推动作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。 　　70年代中后期，美国经济又出现停滞，当时的董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行了“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性，在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”。每个执行部由一名副总经理负责，执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。在琼斯领导下的通用电气，其平均收益率高达29.8％，而琼斯自己也以压倒性的票数优势，荣登“最优秀CEO”的宝座。 　　1981年韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时该公司有40多万员工，其中有经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。从担任总裁开始，杰克·韦尔奇就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的12层管理层次变成了今天4到5层……杰克·韦尔奇始终认为，官僚体制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神，所以“任何等级都是坏的等级”。他经常作这样生动的形容——“当你穿着12件衣服出门的时候，你还能感觉得到气温吗?官僚体制就是我们那12件毛衣!”韦尔奇的变革也成为扁平化改造的典范。 　　组织变革为什么 　　1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”组织形式单元应运而生。 　　70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控。 　　到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。在这种组织结构框架下，通用电气出现了明显的官僚化倾向，信息传递速度慢，而且失真的现象经常发生，所以企业对外界环境反应不灵敏。 　　通用电气的三位CEO给通用开出的三张组织变革的“药方”