供应链管理6.供应链生产管理.ppt

全书主要内容 第一章 供应链 第二章 供应链管理 第三章 供应链的设计与运营 第四章 供应链合作伙伴关系 第五章 供应链采购管理 √第六章 供应链生产管理 第七章 供应链物流管理 第八章 供应链库存管理 第九章 供应链信息技术 第十章 供应链管理策略 第十一章 供应链绩效评价与激励机制 第十二章 供应链的业务流程再造与组织结构 第六章 供应链生产管理 【案例导读】 神龙汽车有限公司生产控制介绍 第一节 传统的生产计划和控制 第二节 供应链的生产计划与控制 第三节 供应链的生产协调 第四节 供应链环境下的生产外包 【技能训练】 美国福特汽车公司的即时制生产 第六章 供应链生产管理 【知识目标】 1．了解传统与供应链的生产计划和控制的不同点； 2．理解供应链生产计划与控制的核心问题、特点与内容； 3．掌握供应链生产计划协调机制的内容与运行环境； 4．掌握供应链环境下的生产外包管理的内容 第六章 供应链生产管理 【技能目标】 编写一份供应链环境下的生产外包合同； 第六章 供应链生产管理 【案例导读】 神龙汽车有限公司生产控制介绍 生产管理明细表(NGP) 整车生产跟踪管理系统(sPV)零部件生产跟踪管理系统(sPC) 第一节 传统的生产计划与控制 一、概述 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。 第一节 传统的生产计划与控制 二、传统的生产计划与供应链生产计划的差异 1．决策信息来源的差距 2．决策模式的差距 3．信息反馈机制的差距 4．计划运行环境的差异 第二节 供应链的生产计划与控制 一、供应链生产计划概述 (1)供应链企业计划的方法与工具 (2)供应链企业计划的优化方法 (3)供应链企业的计划类型 (4)供应链企业计划层次性 供应链企业计划工作 第二节 供应链的生产计划与控制 二、供应链生产计划与控制的核心问题 1．柔性约束的问题 2．生产进度问题 3．生产能力问题 第二节 供应链的生产计划与控制 1．柔性约束的问题 （1）柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。 （2）下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于；企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。 （3）供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。 第二节 供应链的生产计划与控制 2．生产进度问题 （1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。 （2）原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。 第二节 供应链的生产计划与控制 3．生产能力问题 企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。 第二节 供应链的生产计划与控制 三、供应链生产计划的特点 1．具有纵向和横向的信息集成过程 2．丰富了能力平衡在计划中的作用 3．计划的循环过程突破了企业的限制 第二节 供应链的生产计划与控制 1．具有纵向和横向的信息集成过程 纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。 第二节 供应链的生产计划与控制 2．丰富了能力平衡在计划中的作用 ·为修正主生产计划和投入产出计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用； ·能力平衡是进行外包决策和零部件(原材料)急件外购的决策依据； ·在主生产计划和投入产出计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。 ·在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。 第二节 供应链的生产计划与控制 3．计划的循环过程突破了企业的限制 （1）在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部： ①主生产计划-粗能力平衡一主生产计划。 ②投入产出计划-能力需求分析(细能力平衡)一投入产出计划。 投入产出计划一车间作业计划一生产进度状态一投入产出计划。 （2）在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增