供应链管理第六章 供应链流程管理.ppt

第二节 供应链前置时间管理 可以看出，整个过程中的每一步都要消耗时间。由于瓶颈效应的约束，低效率的处理过程和需要处理的订单数量的波动性使得时间更难掌握，这些综合因素会大大降低配送的可靠性。 整体来看，随着订单影响因素的增加，订单周期的时间跨度也越变越大。 如果库存不能满足订单的需求，而是需要外包生产、装配或从其他供应商那里采购，那么很显然前置时间则会进一步延长。同时，从订货到配送过程中的不确定性因素也可能随之增加。如图列出了导致前置时间延长的典型活动。 School of Logistics 第二节 供应链前置时间管理 接受订单前置时间 处理前置时间 计划前置时间 原材料准备和采购前置时间 供应商前置时间 运输前置时间 收料和检查前置时间 汇总分配和按单拣选 等候时间 加工时间 运输到下一阶段时间 发货准备时间 货物运达客户的时间 商业和计划前置时间 原材料前置时间 汇总前置时间 安装前置时间 配送前置时间 前置时间的影响因素复杂多变，企业要尽量找出影响因素，各个击破，争取从细节着手，从本质上来减少企业的前置时间 . School of Logistics 第二节 供应链前置时间管理 从现金到现金的周期（供应商角度） 企业最关心的基本问题是：订单转化为现金需要多长时间。 这一时间的长短不仅仅取决于订单处理、开发票和收到货款所消耗的时间，而且要看从原材料采购到最终的产成品这个渠道究竟有多长 。 渠道时间包括库存时间，原材料，在制品和产成品运输时间，订单处理时间，补货时间，生产时间，等候时间及由于瓶颈所造成的延误时间等。 对这些总体过程的控制就是物流前置时间管理的内容。 School of Logistics 第二节 供应链前置时间管理 前置时间战略管理 ?前置时间差的概念 ?前置时间战略管理的重要性 ?缩短前置时间差的方法 School of Logistics 第二节 供应链前置时间管理 前置时间差的概念 大多数企业都面临一个基本的问题：采购、生产并且把产品送达客户所花费的时间比客户愿意等待的时间往往要长。就产生了前置时间差。 下图阐明了这个问题： 采购 客户订货周期 订单履行 物流前置时间 生产 配送 前置时间 School of Logistics 第二节 供应链前置时间管理 客户订货周期是指客户从发出订单到收到商品需要等待的时间长度，是订单履行的最长期限。有的用月来衡量这一期限，而有的用小时来衡量。 为了缩小前置时间差，首先要减少前置时间，同时提高需求的可视化，尽量把客户订货周期调整到与早期需求更接近。显然，如果企业能够妥善处理物流前置时间和客户订货周期之间的矛盾，就不需要进行预测，也不需要库存，然而，这终究只是个理想。既然不能消除前置时间差，那么供应链流程管理面临的挑战就是努力寻求可以缩减前置时间差的方法。 School of Logistics 第二节 供应链前置时间管理 缩短前置时间差的方法 为缩小前置时间差，首先要缩短物流前置时间（从供应链的一端到另一端的时间），同时还需通过提高需求的可见性，尽量把客户订货周期调整到与早期得到的需求信息更接近。 为了能够甄别出缩减整条供应链所消耗时间的机会，一个基本的出发点是构建一张供应链图。供应链图反映了物料货产品在供应链中流动的过程和活动时间。同时，这张图也指明了这些物料或产品作为存货静止状态所消耗的时间。 在这些图中，通常要区别“水平”时间和“垂直”时间。 School of Logistics 第二节 供应链前置时间管理 指在过程中消耗的时间，包括在途时间、制造时间、装配时间和花费在生产计划或加工过程中的时间等，不包括那些已经创造了客户价值但工作扔在继续的时间 。 水平时间 指什么也没有发生，物料或产品作为存货以静止状态所消耗的时间。垂直时间没有增加价值，只有成本支付。 垂直时间 下图描述了男性内衣的制造和配送过程。“水平”和“垂直”标识是指图中的两个轴，它们各自代表过程时间和静止存货时间。 School of Logistics 第二节 供应链前置时间管理 商10品市场 最终用户 零售商 布料供应商 内衣制造商 纺织 （20） （10） （5） （15） （5） （10） （5） （20） （15） （10） 纺纱（15） 纱线成品库存 纺线品库存 原材