美的集团财务管控模式与资金集中管理.doc

美的集团财务管控模式与资金集中管理 按照09年度数据，我们是500强中国企业第67位，广东省500强企业第四位，以及广东民营企业第一位。在刚刚过去“十一五”期间，我们整体纳税超过160个亿，在去年我们纳税超过了52个亿。 　　在“十一五”期间我们累计公益捐助达到4个亿。从具体情况来看，目前集团下面有四个产业集团，有四家上市公司，除了美的电器（19.01,0.12,0.64%）A股上市公司，以及小天鹅A（20.05,0.28,1.42%）股，B股上市，以及在香港上市的威灵控股，还有在去年在埃及控股一家埃及公司，占了目前整个集团三分之二资产，还有三分之一资产没有上市。 　　从品牌来看美的是一个多品牌运作情况，目前主要拥有美的，小天鹅，美菱等十余个品牌，美的品牌价值达497亿原，居中国最具品牌第六位。拥有完整的家用空调，中央空调，冰箱，洗衣机，微波炉，洗碗机，发展6多个系列产品，可以说我们现在产品几乎涵盖了所有的白色家电。我们现在国内除了顺德总部之外，佛山顺德总部之外，我们有14个国内生产制造基地，三个海外基地，在全球设有60多个分支机构。 　　下面我从三个方面给大家介绍一下，首先是美的集团发展和变革的情况。我们把集团的发展和变革归为三个阶段，第一个阶段就是在97年之前，第二个阶段在97-04年之间，以及第三个阶段到我们2010年。从第三个阶段我们是80年代才进入，在84年进入空调产业，从91年开始才进行家电方面的相关多元化发展。在93年是集团下属美的电器在A股上市，当时是首家家电企业上市公司。 　　第二个阶段可以说目前集团能够发展到现在，第二个阶段起到非常核心的关键作用。首先有代表性的里程碑是在97年我们进行了全面事业部改造，实行高度放权经营模式。在98年我们经过收购进入压缩机行业，在2000年我们实施了MBO，原来作为一个家电企业当地政府起到控股作用，在2000年的时候政府完全退出，就变成美的是一个全民营性的企业。 　　在2010年集团在美的电器基础上开始组建集团，我也是在这个时候到集团担任这么一个财务总监的岗位。在04年集团推行四大调整，这四大调整主要是建立重大区域投资布局，使我们现在整个生产基地按照调整步伐进行。在04年我们跟国外一些跨国家电合作，除了技术合作之外，我们在04年走出一步将我们空调业务全面与东芝开利进行合作，这是资本合作，同时也收购了荣事达，华凌进入空调，洗衣机行业。 　　第三个阶段是“十一五”期间，我们是组织的模式发生一个重大调整。在原来事业部基础上进行不断优化，我们组织了日电集团，制冷集团，以及电机事业部和房产事业本部，还有06年推动事实“六项工程”。08年我们直接控股收购了小天鹅，09年又进行，原来组织模式基础上也是进行事业部优化，在原来产品事业部基础上组建了区域事业部。这样就使纵向横向一种无边界的协同价值链管理，以及在2010年控股了埃及Mirace的一个上市公司。 　　从产业的发展情况来看，在97年之前我们制造基地只有在顺德总部一个制造基地，产品也只有空调、电饭煲、风扇、电机等。到2004年我们从顺德延长到芜湖，中山、广州、合肥、武汉，产品结构从家用和商用空调又涉及到微波炉，热水器等等。到2010年我们全球布局拥有14个国内生产基地，辐射华南、华中、华东、西南、华北五大区域，在越南、白俄罗斯、埃及建立三大海外生产基地，在求设有60多个海外分支机构。产品结构，拥有完整家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉，在去年进入照明产业，以及房产物流和金融领域的拓展。 　　在这里也跟大家展示一下我们在“十五”和“十一五”期间整个规模增长的趋势。美的集团我们在2000年的时候是刚刚突破100个亿销售规模，当时出口只有1.4亿美金。那么到2010年的时候，也就是在去年我们销售规模已经突破1100个亿，出口已经超过50亿美金。在“十五”期间我们年均销售规模增长达到17%，在“十一五”我们年均增长幅度达到了23%。有关盈利增长趋势，在“十五”年均盈利增长是16%，但是在“十一五”我们盈利年均增长达到67%，远远超过我们销售规模增长。所以，这个盈利增长也就是体现了，也是一个我们财务创造价值的一个体现。 　　目前我们整个集团“十二五”规划也是在去年已经出炉了，2015年我们整体战略目标还是继续要贯彻专业化、产业化、全球化这样一个发展战略，通过加强自主创新力度，积极推进结构调整，加快转变发展的方式，提升我们求的竞争力。到2015年美的集团年销售要突破2千个亿，再造一个美的，不仅仅在一个量上的变化，同时更多是从质的方面，特别是在增长模式的转变方面，以及产业转型方面。我们争取希望进入全球500强，以及成为全球白色家电前三位一个企业集团。 　　下面跟大家介绍一下整个集团化财务管控模式情况。美的集团我们目前的财务工作宗旨是两个核心，