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学习标杆企业，提升店铺业绩 张老板的故事 记得2009年底的时候，云南某地级市一个车业服务店铺的张老板到青岛美鹰洽谈业务。晚餐的时候，美鹰董事长梅昭志先生让我作陪。 在晚餐期间，梅总问了我一个问题：马顾问，张老板说他的店铺做得非常好，在云南也是一流的，你怎么来看这个问题？ 我笑了笑，沉思了片刻，对着梅总和张老板说：“张老板，我没有去过你的店铺，对你的店铺没有直观感受，你说你的店铺做得好，单凭这一点我无从评价。不过，我们可以换一种方式来看看你的店铺做得如何？” 我问了张老板几个问题，由张老板来回答： 1、??????????店铺的营业面积是多少？ 2、??????????店铺的月平均营业额是多少？ 3、??????????店铺的月平均毛利是多少？ 4、??????????店铺员工有多少人？ 5、??????????店铺开展了哪些项目？ 6、??????????各项目月服务次数是多少？ 张老板对以上问题一一做了回答。 根据张老板提供的数据，我当场做了简单的店铺经营现状的分析（店铺人均营业额，店铺人均毛利，店铺每平方米营业额，店铺每平方米毛利，洗车数量，等等），发现张老板店铺的经营指标和行业优秀店铺还有相当的差距，根本不是先前说的做得很好。 标杆管理 我告诉张老板说，我们通过近几年对于车业服务终端店铺的跟踪研究，并结合国外优秀车业连锁企业的历史数据，总结出了行业优秀店铺的一些经营数据，我们称之为“标杆数据”。我们可以用这些数据和现有店铺进行比较，通过比较来判定店铺的经营状况和标杆店铺的差距在哪里，从而找到店铺的改善空间，提升店铺经营业绩。 而从比较的情况来看，张老板的店铺在经营数据方面只达到行业标杆店铺的50%，还有很大的管理改善和效益提升的空间。 那么什么是“标杆管理”呢？ 对于车业服务终端店铺而言，“标杆管理”可概括为：不断寻找和研究车业服务一流店铺的最佳实践，并以此为基准与本店铺进行比较、分析、判断，从而使自己店铺得到不断改进，进入或赶超一流店铺，创造优秀业绩的良性循环过程。 “标杆管理”的核心是向业内或业外的最优秀的店铺学习。通过学习，店铺重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 遗憾的是，现在绝大多数的店铺并不知道“标杆管理”，也不知道车业服务行业的“标杆数据”是多少，在店铺的运营过程中找不到前进的方向，难免滋生自大自满情绪，结果只能是导致店铺业绩裹足不前。 标杆管理实施五步法 车业服务终端店铺实施标杆管理，一般分为五步： 第一步：计划 　　(1)确定店铺实施标杆管理的流程和责任人。一般有店铺老板或主要管理骨干担当。 　　(2)?明确标杆管理的目标。 　　(3)通过对店铺各个项目的衡量评估，确定标杆项目。 (4)选择标杆伙伴（或对象）。 (5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴（或对象）并及时沟通； 　　(6)确定评价方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。 第二步：内部数据收集与分析 　　(1)收集并分析店铺内部的信息。 　　(2)遴选内部标杆管理合作伙伴。 　　(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料。 　　(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供 资料和基础。 第三步：外部数据收集与分析 　　(1)收集行业公开发表的信息。 　　(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料。 　　(3)分析收集的有关最佳实践的 数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。 　　第四步：实施与调整 　　这一步是前三步的目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强店铺竞争优势的目的。 第五步：持续改进 标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，迪纳普应保管好标杆管理数据，制定和实施持续的改进计划，以不断学习和提高。 ? 标杆管理的案例 为了让车业店铺的管理者对“标杆管理“更深入的了解，我们通过一个案例来简要说明。 某车业服务终端店铺成立于2001年，老板（我们姑且称之为A老板）是做轮胎批发业务出身的，原来主要是做轮胎批发业务，有10年轮胎批发、零售业务的从业经验。 从2002年开始，该店铺逐步过渡为轮胎、快修、洗车、美容、装潢的一站式服务店，现有店铺面积1500平方米，员工45人。 在该店铺的管理顾问过程中，我们发现老板最擅长的轮胎、快修项目做得并不好，但是老板却觉得这两个项目还不错：就两个工位，每个月轮胎销售120多条，毛利率有20%（含补胎），可以了。 为了让A老板和店铺的员工了解本店的真实水平，我们采取了“标杆管理“的方法来进行分析，以找到轮胎、快修项目相对于行业标杆水平的差距。 首先，我们和