医院诊疗流程框架.docx

医院诊疗流程框架 eq \o\ac(□,以) eq \o\ac(○,病) eq \o\ac(○,人) eq \o\ac(□,为) eq \o\ac(○,中) eq \o\ac(○,心) 一、医院现状 1、医院普遍关注技术而忽视管理，但现实中医院医疗事故中产生事故的原因内部管理占80%，技能占20%. 2、医院存在的问题：不挣钱、管理漏洞多。 3、顾客看医院： 4、员工看医院： 工作 收入 工作压力大 与付出不相平衡 工作成就少 没有激励感 职责责任不清 少做事，少承担责任 总结从四维角度看医院： 1、股东角度 A、管理漏洞，风险控制能力不够； B、医院没有盈利能力； C、医院没有很好的成本控制。 2、客户角度 A、服务态度差、不及时、不方便； B、管理混乱； C、医疗水平低。 3、管理层 A、管理机制问题； B、内部文化问题； C、员工工作激情问题； D、诊疗人员管理问题； E、医疗/护理人员技能问题； F、设备/环境资源问题。 4、员工角度 A、工作压力大； B、职责不够清晰； C、收入低。 二、医院运营关键的三要素：人、流程、产品。 卓越的组织：卓越的人、卓越的流程、卓越的产品。 二、诊疗流程管理 坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏。 流程管理与绩效管理是管理创新的重要途径 ，也是解决管理问题的基本方法。 1、流程管理能够带给我们什么？ （有责、有序、有效、高效） 对内： A、顺畅的内部管理秩序； B、公平的评价体制； C、有效的执行的准则； D、清晰的职责和责任。 对外： A、高度的顾客满意； B、高度的顾客信任度和忠诚度。 2、门诊流程操作步骤： 3、流程绩效的衡量 流程的目的即实现组织的目标 五个方面的衡量 M：数量 Q：质量 C：成本 T：时间 R：风险 4、5项基本原则 以顾客为关注焦点； 以目标为导向； 系统化管理思想； 考虑组织整体利益而非部门利益； 兼顾资源的现状（人员/设施/技术）。 5、以顾客为关注焦点 一个满意的服务会影响8个人 一个不满意的服务会影响25个人 先设计顾客流程 站在顾客角度思考问题 主动服务取代被动服务 服务特性备注： 设施、能力、人员、材料数量 等待时间、提供时间和过程时间 卫生、安全性、可靠性和必威体育官网网址性 应答能力、方便程度、礼貌、舒适 环境美化、胜任程度、可信性、准确性、完整性 技艺水平、信用和有效的沟通联络 6、客户服务流程 从诊疗到跟踪的全过程，每个环节都产生价值，有些价值直接以收入体现，有些则以其它方式体现，但最终会体现在财务指标上。 7、提高服务收入 途径 方法 服务对象的数量的增加 增强顾客满意 服务项目的增加 需求的充分挖掘 服务深度的增加 技术的改进 服务链的延伸 客户关系管理 8、管理人员及员工理念的改变 效率大幅度提高： 例：IBM信贷组织（信贷7天-14天缩短为4小时） 柯达组织产品研发时间缩短50% 成本减低，提高效益： 例：瑞士某医院手术室使用率提高30% 美国航天工业生产率提高30%（麻省理工调研） 顾客满意度提高： 例：英国TSB集团（银行业务）提高5%. 三、医院的价值链与赢利模式 1、对医院：最增值的流程是哪些？ 2、对顾客：最有价值的流程是哪些？ 一个满意的服务会影响8个人 一个不满意的服务会影响25个人 对处于同一区域的医院，客户资源总数在一定时间内是定数，一块蛋糕大家划分。 四、医院诊疗流程的制定标准 1、以患者为中心，获得患者满意（最终目的） 2、以过程为模式，全过程控制（系统管理） 3、以预防为主，持续改进（指导思想） 4、以文化为基础（该写的要写到，做事有依据） 5、强调切实执行（写到要做到） 6、重视证据（做到要记录，完成有证据） 7、基本的管理要求（对技术标准的支持） 8、是标准，不是方法（建立适合自身组织的运作） 五、成功的关键因素 意识：管理层推动 员工的参与 意识的转变 体系： 注重操作性 注重实用性 注重有效性 方法：以流程为切入点 --梳理和优化流程 以执行为关注点 --以绩效管理为驱动力