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央企董事长与董事会治理（下） 2012年11月20日 09:35 来源：《董事会》2012年第10期 作者：宋志平 字号 打印 纠错 分享 推荐 浏览量 104 　　三是职业经理人制度。成立董事会只解决了央企市场化机制的一半，如果央企真正市场化，必须解决职业经理人问题，经理应从市场机制中来，必须公开透明，同时能给经理高一点的市场化待遇。央企领导人的待遇与民企和外企比都不高，待遇的倒挂理论上讲不合适，不符合市场化逻辑。美国人说中国国企有最廉价的经理、最大的企业浪费，说到了我们的痛处。不请货真价实的经理，带来企业最大的浪费，到底孰重孰轻，我们应该十分清醒。完善职业经理人制度非常必要，现在央企是半职业经理人制度，集团层面实行年薪制，由提名委员会根据系数进行考核，确定经理层的薪酬，向职业经理人迈进，向市场化迈进。与过去相比，职业经理人的年薪已经有了提高，坚冰已经打破，二级公司职业经理人的市场化程度进一步放宽，但是与真正市场化的职业经理人相比还有距离。所以有的董事就担心，收购企业的销售人员留不住怎么办，归了国企机制是不是就不灵活了。其实只要民营企业依法能做的事情央企也能做，人才一样可以留住。中国建材和国药集团都有国资委招聘的职业经理人，在国资委招聘时就明确告知他们可以选择现在的分配制度和市场化的年薪制度，但大家都没有选择国资委定的职业经理人的收入。　　四是企业内部机制市场化。只有内部机制市场化的企业才有真正的动力。过去常讲企业三项制度改革，讲的就是内部机制。三项制度改革，即用工制度、干部人事制度和分配制度。用工实行合同制，人员能进用出；干部能上能下；分配制度，收入能多能少。　　五是依照市场规律开展企业运营。央企按照市场的法则和规律运行，按公民待遇不享有其他特权才能受到尊重，受到市场的认同。现在社会上有人说经理人收入高，选人不透明，标准不公开，说央企市场垄断，吃偏饭，银行保护等等，实际上，央企中的绝大多数都处在充分竞争领域里，挣的都是辛苦钱，仅有十几家是关系到国计民生的，由国家规定市场开放程度。但仍有民企、学者、外国人批评我们，有解决的方法吗？其实有。如新加坡淡马锡就是国企，国际市场都认同是市场企业，因为他们的董事大部分是外部的、国际化的，把公司交给社会精英去经营，国家只享有归属股东应有的权益，就能得到社会的认同。央企成立董事会，注册成独立的公司，只有这样人家才认同你、尊重你。国资委邵宁副主任说央企改革的方向只有市场化和公众化，资本的市场化是公众化的一个方式，是目前认为最好的方式。只有央企按市场化运营，才能得到市场最终的认同，得到国际社会的认同。　　充分履行职责，确保董事会顺畅规范运作　　国药集团是第一批试点企业，中国建材集团是第二批试点企业。目前央企共有42家董事会试点单位，占央企的三分之一，占央企总资产的二分之一。这次的央企董事会试点与1994年经贸委时代开展的百户试点有什么区别？当时虽然建立了董事会，但是“一套人马两块牌子”，董事会成为变相的党政联席会，而且当时也缺少社会改革配套的一些大环境，那场改革就没有深入下去。而现在不同，国资委在央企推行了规范的董事会制度，是国企全面建设现代企业制度的重要举措，是从个人负责制向集体负责制的转变，是从个人素质决策向科学民主决策的转变，是将企业决策与执行主体从混合型向分离型的转变。　　央企的董事会试点建立了外部董事占多数的董事会，明晰了董事会、经理层的责权利，真正把决策权与执行权分开，实现了行权顺畅，成为实实在在的决策机构。外部董事制度是董事会试点的核心。外部董事中有国资委管理的干部，有社会专家和精英，甚至有外籍人士，使董事会更加公开透明独立。国资委这一步迈得相当大，相当彻底，目前央企的董事会正朝着国际最先进的董事会迈进。　　中国建材集团和国药集团的董事会都很有特色。在中国建材集团，我是董事长兼党委书记并出任法定代表人。在国药集团，我是外部董事、董事长，只抓重大决策、战略方向、开好董事会以及搞好班子建设，更超脱，更像个董事长。但无论内部董事长，还是外部董事长，共同点是两个公司的董事会都是外部董事占多数，这是确保董事会试点成功的最关键因素。　　专门委员会是董事会非常重要的组织机构。中国建材集团设立了战略与投资、提名、薪酬与考核、审计与风险管理四个专门委员会。薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会主任都是外部董事，战略与投资委员会、提名委员会主任由集团党委书记（董事长）担任。国药董事会设立了常务委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险委员会、提名委员会和战略委员会，按照国资委要求，薪酬与考核委员会和审计与风险委员会全部由外部董事组成；提名委员会主任由党委书记担任，外部董事占多数，通过交叉任职的方式，让党委在现代企业制度中参与决策；战略