联想收购ibm的谈判利弊.doc

　　联想收购ibm的谈判利弊 　　 篇一：联想收购ibm的谈判利弊 　　2004年12月8日，联想宣布并购IBM PC事业部时，就引起了全球的极大关注和反响。很多人对此并不看好，纷纷投来质疑的目光。那么联想为什么决定收购IBM PC业务呢它又是如何排除万难，消除众人的疑虑呢联想收购IBMPC又给我们什么样的启示呢联想收购IBM其实就是一个决策的过程，是一个战略决策，风险型决策，当然，决策的目的是解决问题、利用机会，依据是：收益大于成本。 　　联想收购IBMPC无非是为了赢取更大的利润，盈利是每个公司的根本目的。那么，我们先从收购IBM PC的利弊开始分析。利从两方面分析，对于IBM PC而言，IBM总部的战略是发展软件和服务业，要PC为其战略服务，他只卖给大客户，PC的发展就受到了限制。虽然毛利达到了24%，但却是亏损，将PC部分卖出，就节省了对PC部门的费用成本的投入，又可以盈利，更何况，出售PC业务是IBM原定的战略目标的继续。对于联想而言，1，企业并购对规模经济产生直接影响，联想本身就具有较强的成本优势，在收购IBM PC之后，公司规模将大幅度增加，这将会有利于从营销、管理、科研开发等环节促进企业的规模经济目标，是原有资源在更大范围内实现优化组合。2，联想商誉的增加大于收购成本，对于联想而言，完全凭自身力量打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可估计。3，联想收购IBMPC后可借此机会迅速打开国际市场的进入壁垒，形成市场势力，为长期战略目标打下坚实的基础。总而言之，就是IBM拥有的覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的科研能力以及庞大的分销和销售网络正符合联想发展品牌、技术、营销渠道的需要，还有助于实现联想国际化发展的抱负。 　　然而，机遇常与挑战并存，与风险并存。收购IBMPC，对于联想而言，也面临许多风险，对于这些，联想也做了相应的措施来规避风险。其风险主要是：1，市场风险。新公司成立之后，原来的客户是否承认你的产品，且以前买IBM产品的客户又是否会流失对此，联想采取了以下措施：一是产品品牌不变，二是和客户打交道的业务人员不变，三是专门把总部设在了纽约。2，员工流失风险。对此，采取了两方面的措施：一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景，他们的能力将得到充分的发展空间，二是人员待遇不变，而且部分高层骨干还比原来的待遇有大幅度的提高。3，人员、文化磨合，业务整合的风险。组织文化是影响决策的一个重要因素，什么样组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择和实施。但经过调查与谈判，发现双方还是有业务整合的基础的，除此之外，双方的业务还是互补的，这便减少了碰撞的机会，这也十分重要。还有成为主席的杨云庆与由IBM原来人员中选出的一名做CEO，两人提出了三个词作为合作的指导思想：坦诚、尊重、妥协。这起了很好的作用。决策最后一步是监督与评估，整合后的联想第一季度业绩大大出乎人的意料，这证明，联想的决策是对的，成功的。 　　通过分析联想收购IBMPC的过程，我们可以从中得到一些经验启示：1，战略并购是并购成功的关键；2,合理选择目标企业是并购成功的根本；3，双方互补性强是并购成功的基础；4，完整的整合计划是并购成功的重要环节；5，聘请国际一流咨询顾问是并购成功的保证；6，支付方式合理是并购成功的重要保障。 　　可以说，联想并购IBMPC是比较成功的，她的勇气是可嘉的，他的经验也值得我们学习和借鉴。 　　nbsp; 　　教师评论：逻辑清晰条理，但演讲需要更多表现力。 　　nbsp; 　　讨论过程：（1）确定案例分析基本内容（联想收购IBM PC的利与弊以及规避风险的措施和启示）nbsp;（2）分工合作 　　nbsp;王菱搜集联想收购的利处，李婷婷搜集联想收购存在的风险，nbsp;唐晗搜集联想的规避风险措施，周静搜集启示，郭晶整理资料并准备演讲nbsp;（3）讨论案例内容的完整性，确定最后稿子篇二：联想收购ibm的谈判利弊联 想 收 购 I B M 　　蛇吞象：联想收购 IBM12000 年的时候，中国还没有加入WTO，另外中国的 IT 市场在那时还是高 速发展的，柳传志带领他的团队，制定了 “要在中国的市场上多元化发展” 　　的战 略，战略的推行顺利。但市场的增长并没有预想的好。 　　随着中国成功加入 WTO， 这意味着如果只是在中国的市场上发展， 必然在每一个要进入的领域都是在国际 上最抢手的，柳传志和他的团队必须重新考虑调整战略。柳传志慨叹“不冒险怎 么办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”此时， 杨元庆带来了 IBM 要出售个人 PC 业务的信息。柳传志没有同意，在他心里那 件事情并不是最重要的。 　　2003 年年初时候