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探寻渠道掌控力的根源 崔自三 阿里巧巧 2008-08-21 02:00:17 读者: 2351 \o 投稿到阿里巧巧 原创投稿 　　不论是开店，还是不开店，作为厂家最根本的动机都是想缩短渠道的长度，从而最大限度地予以掌控，因为他们心里很清楚，一旦掌控了渠道，就相当于操作市场的主动权在手，因此，也就可以“生杀予夺”地左右市场的格局和形势，就可以让渠道各环节围绕着厂家的指挥棒“跳舞”，而不至于担心“后院起火”，以致惴惴不安，从而为市场所抛弃和淘汰。 　　既然获得渠道掌控力是如此重要，那么，什么才是渠道掌控力的根源呢？拥有它应该有什么诀窍？让我们看看以下的案例。 　　自控终端，有效掌控渠道 　　案例：X食品公司是饮料行业近年来最大起大落的一个厂家：三年前，其主打产品绿茶、橙汁、碳酸饮料等，依照常规进入了N市传统的流通渠道，但却因为产品的品牌力不强，终端缺乏拉动，因此，其在传统通路遭到了接二连三地挫败，不仅铺出去的产品退货率高，而且仅卖掉的一点产品也是价格乱的一团糟，由此企业意识到，按照当前的实际情况，X公司还不具备掌控N市流通渠道的能力，因此，该企业决定另辟蹊径。 　　2003年10月，就在饮料进入淡季的时候，X公司却已开始谋划04年的营销战略发展规划，并决定在对N市重新进行调研和定位后，采取一种全新的渠道操作模式，那就是直控渠道终端，以终端来带动通路。 　　2004年1月，《X公司Z市场“沙漠之狐”营销企划案》正式出台，它包括如下内容： 　　1、区域划分：根据行政区划，把Z市按照东南西北四个方位划分为四个片区，每个片区建立一个配送站。 　　2、人员布局：通过人才市场，招聘有潜力的终端业务代表50名，进行拓展训练和潜能激发后上岗，具体分布是每个配送站12人，分别是站长一人，内勤一人，终端业务代表10人。 　　3、工作流程：制定《配送站岗位设置及岗位职责描述》、《配送站终端业务代表一日工作流程》，明确了当前的工作任务——即大规模地铺货和扫街，并量化了具体的工作标准和要求。 　　4、市场策略：产品方面，以差异化、易铺货的XY牌绿茶为产品的切入点，规格为市场上所未有的1*12塑膜包装；价格方面，定为20.0元/件，给人直观上便宜的感觉；通路方面，撇开二批，通过釜底抽薪，直做终端；促销策略，即通过购进一定数量的产品，给予奖励小雨伞或大遮阳伞的方式，借机扩大宣传的渠道。其次，X公司还通过人海战术，以及统一服装、统一标准、统一广告宣传等方式，营造浩大的推广声势，达到先发制人的最佳效果。 　　5、激励考核：按照低底薪，高绩效考核的薪酬设计原则，对终端业代进行考核，考核的指标有：零售终端的开发、管理与维护，产品的陈列、理货与补货，产品配送的及时程度与服务水平等等。同时，每月进行综合评比，对先进的配送站及优秀的个人，通过颁发流动红旗、荣誉证书、奖金等大张旗鼓的表彰形式，旨在凝造有爆发力、战斗力的销售团队。 　　2004年，X公司通过以上方案的实施，终于厚积薄发，在N市实现了从量变到质变的重大突破：不仅顺利将产品打入了市区的12000家零售终端，而且还自下而上地带动了二批等的大宗销售，使市区旺季每天的销售量达到了40000—60000件，并还就势OEM了另外的两个水厂，以解产能之不足，其生产的方便面、调味料等产品也顺势进入了终端市场，X公司终于咸鱼翻身，打了一场漂漂亮亮的终端伏击战。 　　通过案例，我们可以看出，直控终端，是X公司实现对渠道各层级最大掌控的有效途径。藉此也说明：1、渠道掌控力的历练不是一件可望而不可及的事情。如果不能实现自上而下的渠道掌控，就不如反其道而行之。X公司在缺乏品牌力作支撑，无法对渠道进行掌控的情况下，通过先占领终端，再由终端影响通路的做法，最终实现了对渠道的最终控制。2、渠道掌控力的核心是利益驱动。通过直控终端这种销售渠道的扁平化，可以更好地实现通路环节的合理利润，从而保证零售终端的稳定性。X公司实现这一目的的方式是切入了差异化的产品1*12的X绿茶，并把用于渠道环节的费用较好地分配给了零售商，通过零售商挣钱，从而掌控了这一最接近消费者的渠道成员群体。3、渠道掌控力是通过业务人员来实施和保证的，因此，制定和严格执行渠道工作流程，不断创新激励考核模式，保持工作的衔接性，是渠道掌控力提升的保障。X公司通过物质（奖金）及精神（流动红旗、荣誉证书）两种激励方式，达到了激发销售团队的目的，从而为渠道的掌控锦上添花。 　　尝试开店，中途折戟 　　开店，是否就可以增强厂家对渠道的掌控力，如果开店，那么要兼顾哪些要素？开店一方面可以彰显厂家雄厚的经济实力，但另一方面却有可能给厂家的渠道管控带来种种隐患，不信，请看以下的案例。 　　案例：2005年，在经历了04年的翻身仗之后，X公司为了应对竞品的跟进与冲击，决定反客为主，再出奇招，从而