小批量多品种的生计划.ppt

多品种小批量的生产计划与排程管理 主讲：ALEX CAI 讲师介绍 Alex：中国企业家联合会高级讲师，惠普质量与供应链学院高级咨询师，CSCMP美国供应链管理协会圆桌会执委，ITC联合国贸发组织/世界贸易组织高级讲师，英国皇家与采购协会CIPS高级顾问。专题研究方向供应链管理。2002年获得APICS（美国运营管理协会）CPIM证书。 内训与咨询客户包括：上海大众、上海贝尔-阿尔卡特-朗讯、长安福特马自达、诺基亚、圣戈班、劳斯莱斯、巴斯夫BASF、上海电气、迪卡侬、海沃斯haworth、飞利浦、上海医药集团、方正集团、海尔集团、海信集团、百视通、中联重科、威孚高科、北京汽车、中兴通讯、富士康、开利空调、通力电梯、德尔格医疗、贝朗医疗、阿里巴巴、马牌轮胎、山东烟草局、雅莹服饰、三星电气、兰生集团、华勤通讯、龙旗控股、福克.埃尔莫、海沃机械、雷盛集团、豪德机械、宁波双林、现代摩比斯、四维尔丸井、梅塞尔切割焊接、万集科技、布勒机械、宏发集团、三全食品、金枫酒业、YKK等逾200家 《注册供应链管理师》、《物流紧缺人才》《供应链高级分析师》课程编制委员会成员，撰写相关教材和整体课程开发。公开课培训超过300场。 参与编著书籍包括《供应链管理和基础》《供应链交付流程与实施》《供应链生产流程与库存》《供应链采购流程与战略》 课程大纲 二、讨论： 某公司上下齐心，获得了一个大订单，该订单是按客户要求进行设计生产，销售确认给客户的交货期是一个月。转眼三周过去了，马上临近交货期了，某天下班后总经理想了解一下该订单的进度，遂来到生产线视察。结果看到该订单的原材料还躺在生产线旁，而员工都已经下班回家。总经理大怒，马上打电话给生产经理，生产经理再一个个把员工叫回来加班。经过几天的加班加点，终于按时完成订单，皆大欢喜。事毕，总经理论功行赏，各个部门都获得嘉奖，唯独生产部门反而被通报批评。生产经理很不服气，找到总经理理论，说了以下一番话。。。。。。 大家觉得问题出在哪里呢？应该如何解决？ 三、交货期管理 不同生产模式的交货期 交货期的权威性和合理性 交货期应该由那个部门管理？ 如何缩短交货期 四、多品种小批量生产的特点 六、趣味游戏 课程大纲 组织架构，考虑矩阵制、项目管理制 突出计划的地位，协调、主导各个环节 详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径 大类预测，配备产能和通用物料 早期参与 注意buffer 跨部门、与客户、供应商的沟通尤为重要 趋势性 季节性 随机性 周期性 1 预测的特点 预测很难100%准确 在预测中应该包含一个预计的错误范围 预测产品大类要比预测具体某款产品更准确 预测近期的比预测远期的准确 2 数据准备和收集 收集的数据必须和预测相一致 记录下当时的客观因素 数据记录要区分不同的客户 3 移动平均预测 能够筛选出随机偏差 取长期数据的移动平均，可以减少随机偏差的影响 如果某种趋势存在，移动平均很难察觉 四、资源计划 资源需求计划（RRP：Resource Requirements Planning）：在建立长期的需求预测之后，运行主生产计划（MPS）之前，可依据长期的需求预测数据，来估算完成生产计划所需的资源。 有助于企业解决长期的计划问题，如扩充现有设施、增加新设施、人员配备、设施资金预算等。 针对中长期计划进行资源评估的工具。它可以用于评估现有资源能否满足一个中长期计划的需要，以便于及时安排人力、设备等资源配备。 案例分析 阅读《案例2》，完成相应的产品计划和资源计划 课程大纲 四、信息系统 1 ERPMRPII的比较 ERP除了MRPII已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理、实验室管理、业务流程管理、产品数据管理、存货、分销与运输管理、人力资源管理等 ERP与MRPII在技术要求，如：用户界面、相关数据库、四代语言使用、计算机软件开发工具、客户/服务器结构等方面存在差异 从系统功能上看，ERP虽然只比MRPII增加一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的密切联系以及配合与平衡。正是这些子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作 传统的MRPII把企业归类为几种典型的生产方式来管理，例如：重复制造、批量生产、make-to-stock、make-to-order等，对每一种类型都有一套管理标准。ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境 MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程的，他的实时性较差。ERP强调企业的事前控制能力。 五、案例分析 短期排产和物料计划案例 课程大纲 一、长期生产能力策略 可用产能是在某段时间内，可以生产的数量。 产